О менторах, менторстве и правилах хорошего тона в России

На Западе главный двигатель менторства — желание людей делать что-то хорошее. Это хорошо для кармы, хорошо, потому что так правильно. И на Западе люди готовы помогать другим. Все остальные мотивации менторов более условны.

Россия

30 октября 2013

Начнём с того, почему менторство важно. Почему люди любят этим заниматься? Почему люди вообще этим занимаются?

На Западе довольно распространена практика, когда уже опытные люди, с определённым количеством запущенных стартапов за плечами, или просто специалисты в какой-то теме превращаются в менторов. Зачастую это не только предприниматели. Полезно, когда ментором стартапа становится человек из большой корпорации, потому что он тоже приносит очень ценный опыт.

На Западе главный двигатель менторства — желание людей делать что-то хорошее. Это хорошо для кармы, хорошо, потому что так правильно. И на Западе люди готовы помогать другим. Все остальные мотивации менторов более условны.

Почему это важно для стартаперов?

Потому что у любого стартапа есть куча неизвестных вещей, с которыми они столкнутся. Невозможно иметь знания во всех областях. Даже у хорошей команды, в меньшей степени нуждающейся в менторах, существуют дыры, которые не закрыть собственным опытом. Не говоря уже о том, что всегда полезно иметь лишние две-три головы, которые могут дать независимый совет. Не всегда команды этим советам последуют, ведь предприниматель остаётся предпринимателем и будет делать так, как хочет, но такое общение позволит получить полезный импульс.

Особенно менторство важно для не очень опытных команд, которые делают первый стартап и сталкиваются с множеством незнакомых вещей. Они могут учиться на собственных ошибках, а могут послушать умных людей, которые уже проходили через это, и избежать каких-то ошибок. Менторы в этом случае усиливают команду.

Фото с Shutterstock

Предположим, идея стартапа — создавать некий достаточно сложный продукт для корпоративного использования, а клиентами будут большие компании. Предположим, в этом стартапе есть три кофаундера, которые не очень представляют, что хотят делать, и в лучшем случае работали в крупных компаниях на средних позициях. Предположим, они найдут в качестве ментора человека, который является руководителем высшего звена. Естественно, этому человеку будет что рассказать и чем помочь стартапу.

Итак, менторы могут делать несколько вещей. Первое — давать обратную связь по работе команды, обсуждать какие-то стратегические вещи, какие-то проблемы, помогать советом.

Второе — открывать какие-то двери, так как менторы, как правило, люди гораздо более опытные и с большим количеством деловых связей. Например, упомянутый руководитель одним звонком может организовать встречу с потенциальным клиентом, представляющим руководство крупной компании. А без представления стартап будет стучаться к этому клиенту полгода.

Отдельно нужно отметить связи с инвесторами, потому что известно — прийти с улицы к инвесторам практически нереально.

Инвесторы перегружены той массой проектов, которые к ним поступают. Если говорить про хорошие фонды, то шансы, что вы отправите по адресу, указанному на веб-сайте, свою презентацию, и с вами начнёт кто-то общаться, достаточно малы. Хороший инвестор начинает разговор с компанией, как правило, после того, как к нему привели эту компанию за ручку. А ментор может выступить таким связующим звеном.

И третье — менторы могут отчасти закрывать дырки в команде. Первое и самое важное, на что смотрят хорошие инвесторы, это команда. Совсем недавно мы общались с одним венчурным капиталистом, и на вопрос о критериях отбора проектов он ответил: «Для меня самое главное — команда. Если это средненькая команда, но замечательная идея, я, понимая, что при реализации идеи всё равно будут проблемы, сомневаюсь, брать ли этот проект. Но если это не очень хорошая идея у отличной команды, я знаю, что они всё равно что-нибудь придумают по ходу дела и как-то выкрутятся, сделают пивот или что-то ещё».

Как происходит работа с менторами

Достаточно стандартная ситуация, когда фаундеры ещё на стадии бизнес-идеи начинают готовить материалы для инвесторов и сразу же подыскивают себе экспертный совет, члены которого будут выступать для них менторами и экспертами. На Западе такое часто происходит на самых-самых ранних стадиях. Состав экспертного совета может быть совершенно разным. Если речь про ИТ-проект, там достаточно два-три человека. Если мы говорим о проекте научный, то совет экспертов может быть громадным. Зачастую в нём сидит по 15 человек, которые придают вес команде и считаются специалистами каждый в своей области.

В большинстве акселерационных программ менторы также являются основой всего процесса. Рассказать, как пишется аннотация к проекту, как делаются презентации, много ума не надо. Сегодня есть масса онлайн-ресурсов, на которых можно найти такие рекомендации. Но хорошие акселерационные программы дают доступ к большому количеству менторов, которые готовы работать со стартапами. причём, как правило, никто этим менторам не платит. Например, в 500 Startups единственное, на что они могут рассчитывать, это возможность соинвестировать в курируемые проекты по чуть более низкой стоимости.

Если говорить про компенсации ментору, то обычно его не надо компенсировать никакими деньгами. Работа с ментором не предполагает, что он сидит в компании целыми днями, обычно речь идёт о нескольких часах в месяц. У вас возникли какие-то вопросы, вы его спросили, он вам ответил. Хотя в некоторых акселераторах есть условие, что ментор должен проводить в компании определённое время в течение месяца.

Единственная ситуация, когда компенсация деньгами адекватна, это просьба потратить на вас очень много времени, например, поехать вашим представителем на какую-то конференцию. Обычно же достаточно дать какой-то опцион, некоторую долю в компании, которая варьируется в зависимости от ситуации, в пределах 1–2%.

Российские стартапы не понимают, что эти 1–2% — достаточно бессмысленная цифра, и переживают, что приходится отдавать процент из своей части. Но это делается не столько для обогащения ментора, сколько для того, чтобы показать, как вы цените то, что он для вас сделал.

Я не слышал истории по менторов, которые заработали бы миллионы на проценте с какого-то стартапа.

Теоретически это возможно с такими компаниями, как Google и Facebook. Но практически для среднего стартапа процент, который вы дадите ментору, на последующих этапах размоется, превратится в пару десятых процента и выльется в не такие уж существенные деньги. Тем не менее, если вы дадите ментору хоть и маленькую, но дольку в компании, он будет заинтересован в успехе в гораздо большей степени, чем если просто ему заплатите как консультанту.

Нужны ли мне менторы, если я, как фаундер, весь такой замечательный? Если вспомнить историю Марка Цукерберга, то на ранних стадиях, по его собственному признанию, он был не силён как CEO. Ситуация сильно улучшилась после того, как Цукерберг начал общаться с большим количеством серьёзных CЕO. Он много общался и с Джобсом, который выступал, по сути, ментором, и с другими людьми. Даже основатели гигантских компаний понимают, что им нужны эксперты.

Одна из проблем компаний одного человека, как Apple или Facebook, заключается в том, что часто его окружение — это его подчинённые. Есть такие вещи, которые основателю никогда не скажут люди из окружения. А опытный человек со стороны — подскажет. Так что менторы важны не только для компаний на ранних стадиях развития, но и для развивающихся компаний.

Правило двух с половиной

Недавно я читал статью под названием «Правило двух с половиной». Мне очень понравился описанный в ней подход: если вы начинаете с кем-то общаться и кого-то использовать, то у вас есть в среднем 2,5 раза использовать его, грубо говоря, бесплатно.

Не надо прыгать с разбега в воду. Если вы увидели человека, который вроде бы может быть хорошим ментором, не надо с ним подписывать сразу же менторское соглашение и давать опционы. Но и не надо использовать людей подолгу просто так.

Вы начинаете с кем-то работать, просите его что-то сделать, например, кому-то вас представить. Вы просите его о таком одолжении пар-тройку раз, за это время понимаете, насколько этот человек вам подходит и насколько он может дать то, что вам нужно. Потом вы должны предложить ему более формализованные отношения. И это мне кажется очень правильным. Использовать людей забесплатно слишком долго означает не ценить то, что для вас делают. Ментор это почувствует и в какой-то момент перестанет с вами работать.

Правило двух с половиной достаточно хорошее, на мой взгляд, я его теперь активно советую применять. Исключение из правила, когда вы находитесь в акселераторе, где есть официальные менторы. Там можно попользоваться такого рода людьми чуть-чуть дольше. Но всё равно, если вы чувствуете, что человек приносит вам ценность, и хотите, чтобы он работал с вами достаточно долго и серьёзно, то должны на ранней стадии сказать: «Знаешь, я очень ценю то, что ты делаешь, и хочу, чтобы ты участвовал в проекте на постоянной основе. Давай мы тебе дадим процент и договоримся о том, чтобы ты был нашим adviser».

Что происходит в России с менторством?

Сегодня всё. что касается менторства в России, находиться на очень ранних стадиях. Я помню, как пару лет назад организовывал для БИТа менторский день. Мы позвали людей, которые могут потенциально выступать менторами, позвали команды, и начали с круглого стола, чтобы объяснить командам, зачем им вообще нужны менторы.

Когда я спросил зал, у кого есть менторы, поднялось совсем мало рук. А на вопрос, кому нужны менторы, поднялось не больше пары рук. Для меня показателем было то, что после круглого стола количество людей в зале, которые считали, что им нужны менторы, значительно увеличилось. То есть многие проекты не очень понимают, зачем им ментор, и не умеют с ними работать.

С одной стороны, очень немного менторов качественных, менторов достаточно опытных, которые готовы работать с командами на более-менее адекватных условиях. В России зачастую в качестве менторов выступают консультанты, которым не обязательно есть что дать стартапам. Но главное — они требуют денег за свою работу, а это в принципе совершенно другой подход.

Они работают, по сути, как консультанты и заинтересованы не в том, чтобы компания как можно быстрее стала успешной, а в том, чтобы им дольше платили деньги. А это неправильно, учитывая, что у стартапов деньги обычно — критический ресурс. Хотя есть небольшое число людей, которые готовы помогать и помогают многим командам. Но опять же, поскольку их не так много и не все из них афишируют свою менторскую деятельность, их не так легко найти.

Ещё больше проблема, на мой взгляд, со стороны команд. Многие не понимают, что им нужны менторы, и не умеют работать с менторами. Западные команды знают, что с менторами надо работать активно. Если ты что-то от ментора хочешь, ты должен об этом сказать, а не ждать, когда он придёт и начнёт вещать что-то умное.

Многие же российские проекты, даже если и работают с ментором, то ждут, пока он что-то им предложит.

В качестве иллюстрации приведу пример из акселератора MassChallenge, в котором я выступаю ментором. Практически любой западный проект, с которым я общался там на каких-либо мероприятиях, в течение одного-двух дней присылал на почту какое-то письмо followup.

Как минимум, мне писали: «Спасибо, было приятно встретиться и пообщаться». Но в большинстве случаев они говорили о чём-то конкретном. Например: «Было приятно пообщаться. Во время общения Вы сказали, что знаете такого-то из такой-то компании. Не могли бы Вы нас ему представить?» Или: «Вы согласились глянуть, как выглядит наше приложение. Вот вам доступ, пожалуйста, скажите, что вы думаете по этому поводу». То есть в большинстве этих писем люди просят конкретную помощь и ты, как ментор, её стараешься оказать.

Когда идёт работа с российскими компаниями, ты зачастую мило общаешься, и всё заканчивается, в лучшем случае, словами: «Мы бы хотели ещё раз встретиться и пообщаться». В результате получается такое общение, когда ты, как ментор, сам задаёшь вопросы и пытаешься понять, чем же ты можешь им помочь. Это совершенно неправильный подход.

Во-первых, ментор не должен угадывать, что вам от него надо. При хорошей работе с ментором он готов помогать, но в конкретике, и не будет тратить кучу времени, чтобы влезать во все детали вашего проекта. Надо ценить время этого ментора, потому что, как правило, это люди достаточно занятые и у них нет особо лишнего времени. Соответственно, чем больше пользы вы можете получить от ментора за меньшее время, тем лучше вы его используете. И ментор это тоже чувствует.

Ну, и во-вторых, если ментор потратил на вас время, как минимум, не забудьте сказать ему спасибо. Многие российские команды считают, что это делать не обязательно.

Как я упоминал в самом начале, для ментора главной мотивацией является возможность делать что-то хорошее. Я лично работаю со многими стартапами. Если ко мне приходят за советом и у меня есть время и возможность помочь, я, как правило, помогаю, причём в большинстве случаев совершенно без расчёта на какую-то выгоду. Но мне важно в таких ситуациях видеть — то, что я им насоветовал, действительно пробуют и мой совет помогает. В большинстве случаев это гораздо важнее, чем остальные стимулы.

Если я, как ментор, хочу делать что-то хорошее, и вижу в одном стартапе ценность, которую приношу команде, а в другом стартапе моё время превращается в разговоры, естественно, при нехватке времени я выберу работать с тем проектом, для которого вижу свою ценность. Поэтому российским стартапам нужно учиться работать с менторами, понимать, что они могут от этих менторов получить, изучить для начала хотя бы какие-то правила игры и правила вежливости.

Вместо итога

В России существует проблема с менторством по нескольким причинам. Самим менторам пока особо неоткуда взяться, слишком мало пока людей, которые сделали свои стартапы и достаточно долго находятся в этой индустрии. Практика менторства не очень развита как со стороны участников рынка, так и в плане работы стартапов с менторами.

Стартапы тоже пока не очень умеют с менторами работать. Поэтому зачастую люди поработали с несколькими проектами, что-то посоветовали, поняли, что не получают от этого никакого морального удовлетворения, только головную боль, и решили: «Зачем мне это надо?» Все должно развиваться параллельно, и менторы, и умение с ними работать со стороны стартапов.

На мой взгляд, всё-таки первично научить проекты ценить менторов и экспертов, научить проекты работать с этими людьми.

Было бы неплохо проводить какие-то семинары, публиковать статьи, в которых стартапам объясняется, как работать с менторами. Кстати, во всяких российских инкубационных и акселерационных программах я бы просто добавил контент, где объясняется, как вообще надо работать с менторами и как в принципе правильно заниматься нетворкингом.

Мы делаем двухнедельную программу Startup Access для стартапов в Бостоне, с очень и очень большой менторской составляющей. В какой-то момент стало понятно, что нужно делать отдельную лекцию на тему культуры общения для российских стартапов, так как люди совершенно не понимают, как можно устанавливать связи на Западе и какие правила этикета нужно соблюдать.

Это начинается с таких простых вещей, как электронные письма: как их писать, чтобы тебе ответили, как заинтересовать человека, чтобы он захотел с тобой пообщаться. Так и с менторами — если вы посмотрите, чем этот ментор конкретно может вам помочь, и обратитесь к нему с конкретной просьбой, то увидите, что и для вас результат будет лучше, и ментору интереснее с вами работать, потому как он будет видеть результат.

Наверно, помогли бы какие-то руководства, какие-то готовые образцы договоров, которые можно заключать с менторами. Тогда у людей не было бы метаний: «А должен ли я ему дать долю в компании?», «А должен ли я ему платить почасовую?» и т. д. Но в целом, к сожалению, это те вещи, которые нельзя решить путём приказа, указа или чего-то подобного. Для этого должна вырасти экосистема. И когда экосистема будет достаточно развитой и созревшей, появятся люди, которые готовы быть менторами, а стартапы будут понимать, как с ними работать. Для всего этого нужно время.