Zappos Тони Шей обеспечивает счастье посредством сервиса и инноваций

Как мы часто привыкли слышать о технологии стартапов, Zappos родился в комнате общежития колледжа. Уже успешный после различных стандартных стартапов за каких-то несколько коротких лет, Тони Шей, генеральный директор Zappos, посмотрел на $32 миллиона, заработанных его компанией в 2002 году, и призвал свою команду добиваться большего успеха.

Истории успеха

19 мая 2011

До образования Zappos, обувного онлайн-магазина, позади остались блестящие 12 лет сильного, энергичного участия в электронной коммерции. Хотя первоначальная предпосылка была основана на помощи людям найти обувь, какую они хотят, в одном месте, онлайн и со скидкой, но это, в конечном счете, развилось во что-то взрывное.

Как мы часто привыкли слышать о технологии стартапов, Zappos родился в комнате общежития колледжа. Уже успешный после различных стандартных стартапов за каких-то несколько коротких лет, Тони Сье (Tony Hsieh), генеральный директор Zappos, посмотрел на $32 миллиона, заработанных его компанией в 2002 году, и призвал свою команду добиваться большего успеха.

Сье решил, что, находясь примерно четыре года в игре, пришло время посмотреть за рамки обуви и двинуть свою компанию к более значительной миссии. Его озарение было результатом знаний, полученных благодаря проведению исследований, показавших, что компании, обслуживающие клиентов с более высокой целью, в долгосрочной перспективе выиграли у тех, которые сосредоточились на лидерстве на рынке и доходности.

Помещение клиента в клиентский сервис

В 2003 году бренд Zappos развился из онлайн-продавца обуви в клиентоориентированную организацию, вдохновляемую повышением уровня обслуживания. Все началось с наблюдения того, какие мучения испытывают клиенты, и вариантов, с которыми они сталкиваются, принимая решения о покупке.

Одним из самых больных мест для фирмы было нечто важное, что находилось вне сферы контроля компании. Хотя в то время затраты на грузоперевозки составляли приблизительно 25% годового дохода, это была та самая вещь, которая препятствовала тому, чтобы компания сдержала свое обещание клиентам обеспечить исключительное обслуживание. Что бы компания действительно стала клиентоориентированной, она должна была бы взять под свой контроль весь процесс от начала до конца.

После убийственного снижения грузоперевозок и принятия под свой контроль их имущества, новая программа обслуживания клиентов Zappos напоминала программу промышленного гиганта розничной продажи Nordstrom, где качество обслуживания клиентов стояло во главе угла.

Лидеры обеих компаний скажут, что выполнение этого условия находится в прямом соотношении с услугами лояльности, возрождением бизнеса, распространением информации между пользователями и увеличением доходов.

"Если вы ищете пару обуви и у нас нет вашего размера, мы сделали это частью нашей политики – направить вас к конкуренту, у которого он есть в наличии".

Почти немедленно команда заметила различие - клиенты не были единственными людьми, поющими похвалы Zappos. Результатом стало то, что сотрудники были более заняты и полны энтузиазма. Новое направление дало представителям компании что-то, что они могли поддержать. Клиенты могли слышать энтузиазм человека на другом конце телефона. Он проявлял заботу. И продавцы также заметили. Внезапно посещения на сайте увеличились по частоте и длительности, чтобы посмотреть все новости от Zappos.

Ориентация на обслуживании клиентов вызвало эффект снежного кома, который помог Zappos взлететь до новых высот. К концу 2003 года Zappos почти удвоил свои доходы до $70 миллионов. В 2004 году компания заработала $184 миллиона.

Культурный шок

Бизнес-лидеры, особенно новаторы, постоянно смотрят, что эксплуатируется, но что более важно - что еще можно осуществить. К завершению 2004 года команда Zappos полагала, что сосредоточение на клиентах и их восприятии не только повысило доходы на 600%, но  таким образом было создано глобальное сообщество энтузиастов и сторонников бренда Zappos. И все же в 2005 году команда была направлена на ее самое большое преобразование.

"Мы действительно никогда не обращали особого внимания на то, что делали другие компании. Мы никогда не знали, что решения, которые мы приняли, были в прямом противоречии по отношению к таковыми наших конкурентов".

Тони полагал, что создание благоприятных условий для клиентов поможет улучшить бизнес, потому фокусировка на корпоративной культуре дала естественный прогресс.

Создание корпоративной культуры, как первоочередного приоритета, привело к созданию команды доставки товара от поставщика к потребителю, группе обученных профессионалов, которые прошли более 40 курсов обучения, чтобы поднять нравственное и профессиональное развитие. Курсы колебались от профессиональных и межведомственных тренингов до истории Zappos и личных программ развития таких, как поиск сильных сторон, обучение доброжелательности и оптимизму.

В 2005 году первый инвестор Zappos и профессиональный инструктор по персональному росту доктор Вик переместился в штаб-квартиру Zappos. Он предложил проводить на месте подготовку служащих, ищущих расширения полномочий, и руководства и в результате служащие продолжали развиваться из роли приводимых в действие энтузиазмом к единой теперь компании влиятельных игроков.

Доказательства успеха были в продажах. 2005 год достиг новой рекордной высоты в $370 миллионов, а 2006 год принес почти $600 миллионов. С формированием ориентации на клиентов и сотрудников, компания, в конечном счете, в 2008 году получила рекордную прибыль в $1 миллиард.

Обеспечение счастья

В 2009 году Zappos стремился повторно изобрести Zappos, на сей раз сосредоточив внимание на сотрудниках, клиентах, а также других компаниях через один сильный, но все же необычный деловой термин - счастье.

"Пользовательский сервис состоит в том, что бы сделать клиентов счастливыми, корпоративная культура - в создании счастливых сотрудников, так что давайте просто упростим это и, в то же самое время, усилим эту концепцию для наших клиентов, сотрудников, поставщиков и коллег".

После успешного инвестирования в корпоративную культуру и обслуживание клиентов, Сье ввел в употребление положительную психологию. Таким образом, команда сделала шаг назад и бросила взгляд на науку о счастье, чтобы разработать последующую стратегию роста компании, обеспечивая счастье для всего мира.

Это началось изнутри.

Например, руководством вводились элементы продвижения в программу карьерного роста, чтобы помочь сотрудникам раз за разом становиться счастливыми. Вместо того, чтобы давать большие поощрения достойным сотрудникам каждые 18 месяцев, руководство ввело возрастающее продвижение по службе каждые шесть месяцев.

Zappos также сформулировал определение культуры из 10 основных ценностей:

1.Обеспечивать "вау" своим сервисом;

2. Принимать и вводить изменения;

3. Создавать веселье и маленькие странности;

4. Быть предприимчивыми, творческими и открытыми;

5. Проводить рост и обучение;

6. В общении строить открытые и честные отношения;

7. Создавать положительный командный и семейный дух;

8. Делать больше с меньшими тратами;

9. Быть энтузиастом и твердым в намерениях;

10. Быть скромным.

Следуя по стопам Walt Disney Company, Zappos посмотрел вокруг в поиске способов разделить свой опыт в сфере культуры и обслуживания и помочь другим переосмыслить свой бизнес. В результате, Zappos представила свою программу Insights, серию иммерсионных семинаров, разработанных, чтобы приоткрыть другим фирмам мир Zappos. Раскрывались корпоративные секреты, связанные со счастьем, культурой и обслуживанием, что бы другие компании могли изучить способы Zappos, улучшить отношения с клиентами и сотрудниками.

На сегодняшний день программа Insights помогла большому количеству фирм, многие из которых сообщают, что изучение Zappos Way помогло поднять продажи и моральный дух почти немедленно. Zappos закрылся в 2009 году с $1,2 миллиардами доходов и был приобретен Amazon в ноябре того же года за $928 миллионов.

Сделка с Amazon удовлетворительна обоснованно. На протяжении многих лет Amazon пыталась "убить" Zappos с Endless.com, но Тони, кредитовавший уникальную поддержку компанией сотрудников, клиентов и счастья, победил. В составе Amazon Zappos сейчас работает как независимый бренд, только бренд, который продолжает выделяться под баннером счастья.

И, когда вы создаете уполномоченную рабочую силу, которая является не только счастливой, но и фанатичной, размещение ее в передовых позициях социальных сетей, таких, как Facebook и Twitter, гарантирует, что миссия компании, цель и уровень культуры станут широко распространенными, поскольку социальные медиа - платформы для следующего поколения продаж, маркетинга и сервиса. Согласно текущему подсчету, 436 служащих Zappos используют Twitter, включая генерального директора Тони Сье. За постами Тони следуют более, чем 1.8 миллиона пользователей.

Как говорит Тони, "Ваша культура - ваш бренд. Обслуживание клиентов не должно быть только отделом компании, это должна быть вся компания".