Человеческий подход к управлению требованиями

Китайский трактат Сунь-Цзы гласит, что мудрый не борется с окружающими его проблемами — он создает среду, которая в свою очередь создает благоприятные ситуации.

Колумнисты

24 января 2013

Юрий Гугнин. Директор по производству компании ADV. Директор по развитию образовательного проекта РИК, соавтор курса «Управление проектами».

В прошлой статье мы рассматривали подходы к продаже проектов. Но продать проект мало, его придется сделать. Управление требованиями — это ключевая компетенция управленца любого уровня: владельца бизнеса, менеджера, тимлида, арт-директора и любого другого специалиста, наделенного ответственностью и полномочиями.

Когда интернет-менеджеры слышат слова «управление требованиями», они обычно представляют себе какой-нибудь очередной модный процесс вроде Скрама, таск-трекер в сочетании с базой знаний и большое количество документов. Все это, безусловно, важно, но это лишь инструменты.

Китайский трактат Сунь-Цзы гласит, что мудрый не борется с окружающими его проблемами — он создает среду, которая в свою очередь создает благоприятные ситуации, в которых победа приходит сама. Поэтому я считаю наиболее эффективной методику управления требованиями с помощью управления экосистемой проекта.

Участники проекта

Для начала, надо расширить круг тех, кого мы считаем участниками проекта. Фактически, участник проекта — это любой человек, который может повлиять на успех или провал вашего проекта как до, так и после его завершения. Осознать это очень важно. Опасно ограничивать свое поле зрения теми, кто явно в него попадает.

В моем понимании, участниками большинства крупных интернет-проектов можно считать: проектную команду, руководство агентства, руководство клиента, потребителей проекта, поставщиков ресурсов, внешних экспертов, службы поддержки агентства и клиента, семьи участников проектной группы, спонсора проекта, конкурирующие организации агентства и клиента, руководителей других проектов, начальников смежных отделов.

Список можно продолжать до бесконечности, но эти группы — наиболее активные и потенциально имеющие возможность влиять на процесс выполнения проекта

Партизаны: антипроектная команда

Затем надо понять, что кто-то всегда будет играть против проекта. Антипроектная команда — это люди, которые считают, что проект оказывает или окажет на них негативное воздействие. Это люди, которые уверены или просто боятся, что могут остаться без работы после реализации проекта или получат дополнительную нагрузку без повышения зарплаты. Также это могут люди, преследующие свои интересы, идущие вразрез с интересами проекта.

• Антипроектная команда будет постоянно партизанить:
• задерживать предоставление данных и ресурсов;
• задерживать принятие решений;
• постоянно выискивать ошибки в проекте;
• вести закулисную борьбу с целью уничтожения проекта;
• запускать конкурирующий проект.

В любом случае, конфликты случаются даже в маленьких проектах, а с ростом проекта вероятность и размер конфликтов возрастают экспоненциально. Антипроектная команда будет всегда и чем больше проект — тем больше эта команда.

Так как же управлять экосистемой проекта, учитывая огромное количество его участников и наличие антипроектной команды? Предлагаю вам шесть простых шагов.

Шаг 1. Узнать как можно больше информации об участниках и оценить уровень их влияния

Крайне важно найти самых влиятельных участников, от решения которых зависит успех проекта. Зачастую (особенно в крупных компаниях) найти настоящее лицо, принимающее решения, не так уж просто, но возможно. Крупные компании всегда публикуют списки акционеров, вице-президентов, членов правления и прочих топ-менеджеров.

Кроме того, обязанность менеджера проекта — упорно собирать информацию со всех доступных участников проекта о том, кто на самом деле главный.

Простой и работающий подход: скажите, что вам нужно всего две встречи с лицом, принимающим решения, и это существенно сократит риски по срыву проекта. Первая встреча нужна для сбора пожеланий, вторая — для презентации важного этапа работы (например, дизайна или альфа-версии). Эти встречи действительно сэкономят вам много нервов:

Чтобы получить подтверждение от главного — вам придется собрать задачу с него, хотя бы верхнеуровневую. Рядовые менеджеры заказчика будут бесконечно убеждать вас в том, что они-то уж точно знают, чего хотел босс, но это почти всегда неправда. Если вы не соберете задачу лично с ключевого лица — забудьте про соблюдение сроков.

Возьмите с собой на презентацию результатов основному игроку кого-нибудь из самых общительных членов проектной группы — он обязательно расскажет всем, что выбрал главный. После этого вы сможете спокойно презентовать результаты всей рабочей группе — большинство выберет нужный вариант.

Шаг 2. Определить степень ответственности участников

Необходимо разобраться, кто за что отвечает, кто действительно вовлечен в проект, а на кого нельзя полагаться. Чем более высок уровень ответственности участника, тем больше вы должны ему помогать и больше нагружать его поручениями по продвижению проекта к цели. Ответственные люди на стороне заказчика — ваш самый ценный ресурс. Используйте его с умом.

Шаг 3. Оценить потенциал воздействия проекта на участников

Например, вы автоматизируете какой-либо бизнес-процесс, и целый отдел в крупной корпорации становится практически бесполезен. Людей пугает такая неизвестность: кого-то уволят, кого-то переведут в другой отдел, кому-то придется работать за пятерых, да еще и в новой, неизвестной системе.

Чем больше отрицательный потенциал воздействия проекта на участника, тем опаснее этот человек. Таких людей необходимо определять на самых ранних стадиях и работать с ними максимально плотно, особенно если у них есть власть.

Шаг 4. Определить личные требования участников и вопросы, вызывающие у них беспокойство

Со всеми людьми, на которых проект может сильно повлиять в случае успешного завершения, надо как можно раньше проговорить возможные страхи и снять сомнения. Если кто-то боится потерять работу, уточните у его руководства, что будет на самом деле.

Особенно внимательно надо отнестись к опасениям ключевых участников проекта — если эти участники будут волноваться, они могут бессознательно использовать свою власть против вас.  Постарайтесь сделать ситуацию максимально прозрачной. Неизвестность пугает, а осведомлен — значит вооружен.

Шаг 5. Определите условия успеха проекта для участников

Как это ни кажется странным, обычно у разных групп участников совершенно разные условия успеха проекта. Кто-то хочет повысить стоимость акций компании, кто-то — сократить свои трудозатраты, кто-то — повысить продажи конкретного продукта. Все это — разные цели и вам придется найти цели наиболее влиятельных персон и принять их во внимание.

Важно проговорить цели ключевых участников и зафиксировать их в почте — их выполнение зачастую важнее выполнения договорных обязательств. Об этом, кстати, говорит даже Agile-манифест второй версии.

Шаг 6. Назначить ответственных за взаимодействие

Без этого шага система управления требованиями работать не будет. По каждому ключевому участнику или группе участников с вашей стороны необходимо назначить ответственного за взаимодействие. Этот человек отвечает за то, что его подопечные:

— понимают, в чем успех проекта;

— не боятся его завершения;

— стараются помочь его успешному завершению или, как минимум, не мешают.

По крупным проектам со стороны агентства может быть несколько менеджеров по отношениям и это нормально.

Для удобства работы можно вести простую базу ключевых игроков проекта. По каждому игроку:

• ФИО;
• контактные данные;
• роль;
• менеджер отношений;
• сферы ответственности;
• уровень воздействия проекта на участника;
• личные условия успеха;
• страхи и волнения.

Базу участников проекта необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии, обновляя хотя бы раз в месяц. Это важно, потому что люди на стороне клиента появляются, увольняются, двигаются по карьерной лестнице. Соответственно, после всех изменений экосистемы необходимо менять тактику и стратегию работы по проекту.

В заключение приведу еще одну цитату, теперь уже западного ученого, мирового эксперта по управлению проектами, Дага ДеКарло:

Проект — это процесс, в результате которого мысли и эмоции принимают определенную форму.

Управление проектами — это наука и искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов.