Александр Галицкий, Almaz Capital Partners: «Меня не пугает, если напишут, что Галицкий "прокакал" 30 проектов»

О будущем венчурной индустрии IT-проектов в России, новых инвестициях фонда и почему будет хорошо, если большая часть компаний, проинвестированных на посевной стадии не дотянет до следующей стадии, в интервью нашему изданию рассказал создатель и управляющий партнёр фонда Almaz Capital Partners Александр Галицкий.

Интервью о стартапах и бизнесе

10 сентября 2013

Российская венчурная индустрия IT-проектов будет активно развиваться. Хотя средний чек наших компаний будет в разы ниже калифорнийских, у России есть все шансы стать лидером в области обработки больших объёмов неструктурированной информации. Таков прогноз одного из гуру мировой и российской венчурной индустрии технологических проектов, создателя и управляющего партнера фонда Almaz Capital Partners Александра Галицкого.

Александр Владимирович, согласны ли Вы с утверждениями, что «рынок IT-проектов сегодня перегрет как проектами, так и потенциальными инвесторами», «показатели IT-компаний переоценены»?

Когда говорят о перегретости нашего рынка, то в большинстве случаев за этими словами скрывается желание остановить развитие новой индустрии. Но в этом утверждении есть и доля правды. Дело в том, что венчурные фонды выросли, и от этого эффективность работы снизилась – просто потому, что человеческие силы не безграничны и вообще успех венчурного бизнеса определяется не количеством, а качеством партнёров. Фонды превысили 300-400 млн. а то и 1 млрд. долларов, надо бы остановиться, а фонды увеличивают размеры команды, платят большие зарплаты.

В некоторых калифорнийских фондах годовая зарплата венчурного капиталиста составляет 5 млн. долларов, и он в совете директоров 40-50 компаний. Зачем ему напрягаться, работать с имеющимися компаниями, искать новые? Идет игра на авось. Начали создавать просто некие интернет-фичи, в надежде, что кто-то их приобретёт. Однако в отношении технологических системообразующих компаний, инвестиций в те стартапы, которые создаются на прорывных направлениях – там есть, напротив, недостаток денег. Потому что для принятия решения об инвестировании в новую технологическую компанию требуется больше труда, чем от инвестора в бизнес-модельное предприятие. И больше знаний для того, чтобы сделать эту компанию успешной. Нужно быть специалистом.

Это обязательно? Да, я читал — Вы утверждаете, что не стоит в принципе создавать бизнес в той сфере, где ты не являешься специалистом. Но почему? Вроде бы есть успешные примеры того, как неспециалисты в разных отраслях добивались успеха…

Зная только принципы бизнеса, я смогу создать, скажем, булочную. Но вот Давид Ян, создатель ABBYY, прежде, чем заняться ресторанным бизнесом, обложился книжками и долго изучал эту индустрию. В итоге он создал не один ресторан, а сеть. Поэтому что-то грандиозное и интересное без отраслевых знаний построить нельзя. Интернет сегодня сильно влияет, в том числе и на традиционный бизнес. И многие предприниматели не понимают, что если сейчас не поменять модель своего бизнеса, то он просто-напросто «грохнется».

С помощью интернет-технологий можно решить почти любую проблему бизнеса. Возьмём для примера доставку некоего застрявшего груза. Используя Интернет, можно достать всю информацию, связанную с самолётами, аэродромами, грузами. Тогда не будет завалов в каком-либо аэропорте, потому что можно будет раскидать груз по другим точкам и там проводить, скажем, таможенный досмотр, а не везти весь груз в Москву. Я думаю, что такой проект мог бы реализовать «Яндекс» – у него есть карты, расписания движения поездов и самолётов.

А ещё в каких других сегментах рынка российским инновационным компаниям стоит работать, где Вы видите перспективы?

Я жду, что у нас будут неплохо развиваться технологии обработки больших объёмов неструктурированной информации. Такие технологии востребованы рынком, потому что вокруг человека, в техносфере, появляется всё больше сенсоров (камер видеонаблюдения, различных датчиков и т. п.) для сбора информации.

Допустим, интересно рассчитать, как долго я проживу, исходя из интенсивности моих движений в течение дня. Примитивный пример, но связь между этими данными очевидна для любого обывателя.

А Россия здесь может обогнать других, стать мировым лидером, потому, что у нас неплохо преподают точные науки, в частности физику и математику (про другие дисциплины я не знаю). МГУ по математике находится в двадцатке лучших университетов.

Другое направление, актуальное и для нас, и для всего мира – создание новых интернет-браузеров для мобильных устройств, развитие мобильных интернет-технологий. Существующие браузеры на коммуникаторах работают, в основном, плохо. Здесь уже, правда, мы вряд ли сможем стать мировыми лидерами, но наверняка в России появятся интересные компании, специализирующиеся на таких технологиях.

И третье направление – создание новых технических сенсоров для сбора информации и исполнительных механизмов, оно тоже остается в числе актуальных. Это всё называется Интернет 4.0 или программируемый Интернет.

Ещё о перегретости и развитии рынка… Существует мнение, что в США начинается спад инвестиционной волны. Вы с ним согласны? Вы ведь всегда говорили, что российские IT-компании должны стремиться в Америку.

У нас до сих пор очень любят говорить о том, как Америка «загнивает» и как там всё плохо. Я к этому отношусь с юмором. На фоне таких рассуждений IT-бизнес в Штатах процветает и растёт, идёт перестройка экономики, благоприятствующая развитию высокотехнологичных предприятий. Объём продаж любой IT-компании в США начинается на уровне 45-50% продукции. В России – от 1 до 5%. Поэтому выбора практически нет.

Америка – до сих пор самый большой рынок IT-продуктов. И если предприниматель хочет реализовать свою продукцию, он должен стремиться на самый большой рынок. Поэтому надо сначала завоёвывать Америку, а потом — другие страны. Для этого проект должен быть полноценным бизнесом.

Каковы основные отличия «проекта» от «полноценного бизнеса»?

Надо чётко представлять себе степень готовности рынка к твоей технологии, её востребованность и её воспроизводимость. В моей жизни был такой опыт: когда мы создали первые wi-fi приборы в далеком 1992 году и пришел запрос на 30 тысяч комплектов, мы не смогли его выполнить, потому что наша технология могла воспроизводиться только в лабораторных условиях. Вот главные признаки, отличающие технологию от бизнеса.

Много проблем от незнания международных технологических стандартов – роль инновационного центра «Сколково» как раз в том, чтобы ликвидировать это незнание. Мы должны владеть международными стандартами производства – тогда наши разработки будут легко вписываться в мировую индустрию производства, встраиваться в мировые иновационные цепочки и будут востребованы на мировом рынке.

На каких стадиях вы предпочитаете инвестировать?

У нас была попытка создать Almaz seed-фонд, который в итоге стал Runa Capital. В нашем втором фонде мы решили работать с бизнес-инкубаторами и акселераторами, дав им на откуп доведение стартапов до следующего уровня. (Соответственно, стартапы на начальной стадии мы финансируем совместно с нашими партнерами).

Мы понимаем, что на начальной стадии, вложив средства в 30-40 компаний, мы потеряем, скорее всего, почти все деньги, кроме инвестиций в одно-два предприятия, которые и продолжим потом финансировать непосредственно. То, что остальные умрут или выживут не с нашим фондом – это нормально. И меня никак не пугает, если напишут, что, мол, Галицкий «прокакал» 30 проектов. Мы в фонде испугаемся в другом случае – если выживет больше стартапов.

Что же всё-таки случилось с TravelMenu?

В обычном бизнесе ты, как правило, имеешь дело с товарами и услугами, уже понятными и известными потребителю. А в технологическом бизнесе иногда приходится вкладывать средства в развитие рынка. И первопроходцы, как правило, проигрывают.

Для принятия решения о том, стоит ли вкладывать деньги в развитие рынка, инвестировать во что-то принципиально новое, у венчурного капиталиста должна включаться интуиция – то, что в нашем кругу называется «чуйкой». Вот в случае с Travel Menu «чуйка» у меня не сработала.

Я и наши эксперты в Almaz Capital Partners не просчитали, что в России сформировалось недоверие к онлайн-заказам туристических услуг и особенно – к заказам турпакетов. Потому что в принципе пакеты приобретать выгодно: покупатель экономит много денег. Но для меня очень важно, что технология TravelMenu продолжает жить в рамках другой компании и её создатели продолжают над ней работать

Каков на сегодняшний день максимальный размер одного чека вашего фонда и в кого такие средства были вложены?

В нашем новом фонде средний чек стартапа составляет порядка 12-15 млн. долларов.

Всего в фонде мы проинвестировали уже 5 компаний – но сделки не анонсировали… Если говорить о последних инвестициях, то вот сейчас мы вложили несколько миллионов долларов в Cinarra, которая занимается предоставлением «рекламного» инструмента для операторов связи. Компанию создали IT-специалисты из Казани Алексей Зинин и Александр Николаев. Инвестируем совместно с Cisco Systems, причём наша доля – большая.

Другая последняя сделка, на 9 млн. долларов — инвестиции в GridGain. СЕО – Никита Иванов, программист, который уже 15 лет работает в Кремниевой долине. Это компания занимается обработкой больших массивов неструктурированной информации. Мы её проинвестировали вместе с фондом Богуславского.

Могут ли большие инвестиции убить стартап? Сколько денег надо давать стартапу, чтобы «не убить»?

Большими деньгами можно убить всё. У Сергея Белоусова есть замечательное правило, которое он жёстко соблюдает. Он ставит себя в такую ситуацию, когда средства ограничены и денег не хватает, он как бы «всегда голоден». Я считаю, что это абсолютно правильно: ты не можешь двигаться быстро, будучи сытым.

А давать надо ровно столько, чтобы хватило для развития стартапа в течение 18 месяцев.

Известный предприниматель Олег Тиньков, который делал бизнес ещё в 90-е годы, в своей программе как-то высказался, что большинство российских современных стартаперов «тупые, нищие, наглые», «халявщики». А какие качества присущи российскому стартаперу по Вашему мнению?

Мне трудно говорить о Тинькове, я с ним только шапочно знаком. Но 90-е годы… Людям, которые гордятся тем, что что-то заработали и построили в это время, нужно пойти исповедаться сначала, а не считать себя умнее других. И рассказать, как именно они свой бизнес строили.

В большинстве случаев выяснится, что строили порой и вовсе не они, а те, кто выбивал средства и разрешения, тех которых сегодня в бизнесе и нет, и кто сейчас в земле лежит. Или «красные директора», которых потом отодвинули от дел разными способами. Я знаю очень многих людей, которые делали деньги в России в эту эпоху и мне не надо вешать лапшу на уши. Что до «тупых и наглых», то ко мне такие стартаперы не приходят.

Наверное, каждый стартапер находит своего инвестора – тупой и наглый находит тупого и наглого, и говорит ему: «Дядя, дай миллион».

И ведь дают. Мой партнёр Чарли Райан заметил как-то по этому поводу: «В России много денег, но мало капитала». Много шальных денег, не заработанных или заработанных легко, поэтому с ними легко расстаются. Я встречал таких стартаперов, СЕО, с зарплатами от 500 тысяч рублей, инженеров с окладами 900 тысяч… У людей просто нет знания рынка и необходимости адекватной рыночной оценки стоимости работы.

Но ко мне не придёт такой чудак, который скажет: «Дядя, дай миллион». А если придёт – у меня готов ответ. Допустим, приходит стартапер и говорит: «Вот моя идея и компания, она в перспективе будет стоить 1 млрд. долларов, мне требуется free-money 20 млн. долларов». Я отвечу: «Хорошо, я согласен. Только у меня есть условие – я беру 2Х на вложенный капитал. Вам надо 5 млн. на первом этапе? Ок, только я сначала забираю свои 10 млн., а потом то, что останется, делим по-братски. У меня там сколько получается? Пятая часть, 20%? Отлично. Потом всё, что сверх того, мы делим в пропорции: вам 80%, мне – 20%. Но только сначала верните мне два моих вложения». Или три — в зависимости от объёма запроса. Это резко всех охлаждает.

Что ждёт этот рынок (рынок стартапов вообще и, локальнее, рынок IT-стартапов) в среднесрочной перспективе? Как он будет развиваться?

Я надеюсь, что в сфере телекоммуникаций и IT многие молодые люди будут покидать большие компании и создавать технологические стартапы. Я в это верю и, более того, вижу начало этого процесса. Есть экосистема, которая будет этот процесс создания новых стартапов поддерживать.

Кроме того, будет развиваться и расти потребление продукции новых предприятий и процесс покупки этих стартапов крупными отечественными отраслевыми компаниями. При этом суммы сделок у нас есть и будут значительно ниже, чем в Калифорнии, там стартап продается в среднем за 30 млн. долларов, в России – миллионов за десять. Индустрия должна подстраиваться под средний чек – тогда не будет неадекватных запросов и шальных денег.

Аппетиты надо соизмерять с рынком. Ведь если предприятие стоит десять миллионов, а я вложу в него пять – я ничего не заработаю. А у нас стартап только получил первые инвестиции и тут же у СЕО появляется водитель. Я вот сам езжу. Спрашиваю: «А водитель тебе зачем?» Говорит: «Я с водителем могу в машине поработать». Это ерунда, потому что нужно большую часть времени находиться в компании, а если тебе так нужно куда-то ехать, можно ведь добраться и на метро. Но «понты» требуют дополнительных затрат!

Вы советуете инноваторам «быть сумасшедшими» и «совершать много ошибок». А где предел сумасшествия, отделяющий инноватора от прожектёра? Должен ли предприниматель быть своего рода провокатором? Опять же – где границы и предел разумного? Или это – просто слова?

Нет, это не просто слова, это системное требование, это рекомендации. Я сформулировал их на встрече с гарвардскими студентами. Там меня спросили: «А что Вы пожелаете нам, молодежи?»

Я никого не призываю вести себя по-идиотски, конечно. В американском английском есть хорошее выражение «he`s crazy about his job». Примерно можно перевести так: «он захвачен своей работой».

Только такие «crazy», одержимые и нестандартно мыслящие люди, могут чего-то добиться в бизнесе.

Да и в науке тоже, в любой сфере деятельности. Люди, которые окончили MBA – а это, как правило, те, кто уже чего-то добился – часто повторить свой успех не могут, потому что начинают работать по сложившимся правилам. А в бизнесе, особенно современном, так нельзя, надо постоянно обновляться. Вот раньше изменения в компьютерных программах происходили примерно раз в 9 месяцев – ты покупал диск и обновлял систему. А сейчас код обновляется каждый день. Таким же должен быть и бизнесмен – динамичным, очень быстро исправляться.

Насчёт ошибок – это не только мое правило. «Делайте ошибку, но только один раз», — говорит известная Эстер Дайсон, много сделавшая для российского IT-бизнеса. Я же советую делать как можно больше ошибок и учиться на них.

Ну и, конечно, надо ставить себе задачи как можно амбициознее, серьёзнее и выше, стремиться к максимуму успеха. Чтобы, если выполнил эти задачи на 20-30% – ты был горд самим собой. Потому что, скажем, те молодые люди, которые хотят стать президентами страны, вряд ли будут курить гашиш. И если даже их мечта не осуществится, станут достойными гражданами своей страны.