Как создать многомиллионное предприятие, вложив менее $500

Примеры успешных предприятий, учредители которых использовали свою находчивость и тяжёлый труд, чтобы создать многомиллионные предприятия.

Истории успеха

9 сентября 2014

Майк Мишалович осуществил успешный запуск двух технологических стартапов практически без денег, что позволило ему без труда привлечь венчурный капитал для своего очередного предприятия Obsidian Launch от ангела-инвестора.

Тем не менее, он предупреждает предпринимателей «быть осторожными в своих желаниях», поскольку после привлечения денег его стартап «забуксовал», став жертвой беспечности и решительности в принятии решений, вызванной отсутствием жёсткого тайминга.

«Я начинал бизнес с нуля один, но с большим количеством денег. Сейчас я должен сказать, что я бы предпочёл просто начинать с нуля», говорит Мишалович, автор книги «The Toilet Paper Entrepreneur», чьим последним стартапом является акселератор из Нью-Джерси Provendus Group.

«Ничто не может стимулировать принятие лучших решений в самые сжатые сроки, если вы не чувствуете острую боль за каждую свою ошибку.

Читать также: Как превратить маленькое семейное предприятие в многомиллионный бизнес

Вы более склонны немедленно реагировать на то, что работает, а что нет, если у вас в наличии нет достаточного количества денег. Когда я запускал Obsidian, я не чувствовал боль. Я просто тратил больше денег и больше времени на него, что сделало его хуже, чем он мог быть».

Вывод в том, что отсутствие денежных средств не означает, что хорошая бизнес-идея не может быть успешной, особенно, если это действительно «правильная» идея. И Мишалович доказал это.

За 16 лет до $26 млн. – «Органический рост»

Даже когда он собирал картонные коробки в своем гараже, который служил складом для только что запущенного курьерского сервиса доставки органических продуктов, Дэвид Герсенсон чувствовал, что за его детищем под названием Door to Door Organics большое будущее.

«Я был уверен, что мой бизнес пойдёт на взлёт», вспоминает он момент запуска своей компании в 1997 году. Дэвид начинал свое дело с капиталом в $700 в Верхнем Бакс Каунти, штат Пенсильвания. Сама идея появилась у него в возрасте 20 лет после того, как он попробовал органические продукты во время поездки в Индию.

И хотя его предчувствия оказались пророческими, вряд ли он смог бы предсказать результат стратегических решений, которые он делал по пути превращения Door to Door Organics в оживлённую компанию, представленную в нескольких штатах, какой она является сегодня.

В «онлайн-бакалее» натуральных и органических продуктов сейчас трудится более 200 человек на пяти метро-маркетах по всей стране. В 2013 году оборот компании составил $26 млн., а в этом году, по прогнозам, он вырастет до более чем $40 млн.

С самого начала Герсенсон был сосредоточен на поставках отдельным индивидуальным клиентам и дистанцировался от сотрудничества с коммерческими заказчиками, которые легко могли превратиться в конкурентов.

Свою пользовательскую базу Дэвид создавал при помощи «сарафанного радио», самостоятельно управляя бизнесом, годами ожидая, пока она не достигнет нескольких сотен клиентов, прежде чем нанимать персонал.

Все это время Герсенсон лично обрабатывал и исполнял заказы клиентов, вел бухгалтерию и даже лично доставлял некоторые продукты (большая часть посылок отправлялась через курьерскую службу UPS).

Такой трудолюбивый подход помог Door to Door стать прибыльным всего за два года. Но в 2004 году Герсенсон решил переехать в город Боулдер, штат Колорадо. Это решение было вызвано личными мотивами, которое, тем не менее, оказалось отличным для бизнеса, поскольку Дэвид перевел компанию в региональный эпицентр движения потребления органических и локально произведённых продуктов.

В Колорадо Герсенсон установил тесные контакты с поставщиками натуральных продуктов — местными фермерами, а также региональными автотранспортными компаниями и дистрибьюторами, организовав вместе с ними доставку продуктов своим клиентам.

Затем, основываясь на капитале, который ему удалось накопить благодаря его рачительности, предприниматель создал собственную службу доставки, так что ему теперь не нужно было полагаться на UPS. Он считает, что это в значительной степени улучшило качество обслуживания клиентов, укрепило цепочки поставок и позволило сократить расходы.

И, наконец, достигнув годового дохода чуть выше $3 млн, в 2009 году Герсенсон нанял в компанию консультанта по вопросам развития бизнеса Чада Арнольда, который в 2010 году стал генеральным директором Door to Door.

«Давид достиг точки, когда он начал спрашивать, что же ему делать дальше», рассказывает Арнольд. «Он пытался понять, как масштабировать свой бизнес, а я знал, как это сделать».

Что же касается Герсенсона, то он сохранил за собой место в совете директоров компании наряду с существенным миноритарным пакетом акций, что позволяет ему активно участвовать в управлении Door to Door.

Как ему удалось добиться успеха?

— Экономное и рачительное ведение дел, даже после многих лет роста и прибыли.
— Постоянная оценка операций с целью поиска наиболее эффективных путей и снижения затрат.
— Своевременное осознание того, что пришло время передать бразды правления тому, кто знает, как развить бизнес.

За 12 лет до $5 млн. и выше – «Адаптация и процветание»

Необходимость заново изобретать бизнес вызывает панику у некоторых предпринимателей. Тем не менее, для Peach New Media это часть обычной рутинной работы.

Продавец программного обеспечения Дэйв Уилл в 2001 году запустил этот стартап, обладая капиталом в $2,6 тыс., заработанных на продаже софта, и прочно закрепился на рынке в качестве поставщика SaaS в сфере управления обучающим контентом.

Компания предлагает собственные платформы трансляции и программного обучения (the Freestone Learning Management System) с соответствующим набором инструментов и услуг, которые позволяют клиентам (например, государственной коллегии адвокатов) доставить учебный материал своим слушателям.

В прошлом году доходы компании, базирующейся в Атланте, выросли до нескольких миллионов долларов. Команда из 36 сотрудников обслуживает 250 клиентов.

Уилл признает, что путь Peach New Media к процветанию был достаточно извилистым и тернистым. Он считает, что сегодня компания не может стать процветающей, если она не готова к переменам, поворотам от одной бизнес-модели к другой, при условии, что другая модель более эффективна.

Более десяти лет предприятие демонстрирует двузначный ежегодный рост, включая 32%-й прирост в прошлом году. Уилл говорит, что потеря работы в системном консалтинге в 2001 году была для него стрессом, и заставила задуматься о будущем.

«Работать снова на «дядю» или заняться чем-то своим?». Он выбрал последнее, потратив $2,6 тыс. на пакет лицензий на продажу инструментов по проведению веб-конференций для сферы розничной торговли потребительскими товарами. За несколько сотен долларов он создал импровизированный офис в подвале.

Какое-то время предприятие создавало достаточный доход для того, чтобы обеспечить жизнь своего создателя и собственное существование. Но в течение двух-трёх лет, на фоне быстро растущей конкуренции, Уилл сделал свой первый поворот, ориентировав Peach New Media на менеджмент веб-событиями таких клиентов, как Wal-Mart.

Вскоре он понял, что шаблон его обучающего веб-портала может выйти и за рамки рынка торговли потребительскими товарами. Это стало точкой для второго поворота — на этот раз компания отошла от сервис-ориентированной модели к модели, ориентированной на продукт.

«Мы поняли, что мы создавали то, что люди хотели купить, а именно: наши решения по управлению обучающим контентом. Таким образом, мы перешли к модели SaaS и построить новый повторяющийся поток доходов с уже существующими клиентами», говорит он.

Помимо кардинальных изменений модели, Уилл исповедует решительную приверженность методичным усилиям по развитию своего бизнеса. Упорство, утверждает он, послужило ему хорошую службу.

Он противился предложениям венчурных капиталистов, желая сохранить контроль над компанией. Он даже не нанимал себе административного помощника, пока не проработал в бизнесе более года. На то, чтобы выйти из подвального офиса в настоящий, ему потребовалось три года, а первый продавец появился в компании спустя четыре года после старта.

Залогом успеха и ключом к восхождению Peach также был один из девизов: «Расширение сжатием», говорит он. «Несмотря на нашу историю, мы были осторожны и не стремились использовать для роста каждую новую концепцию, как бы заманчиво она не выглядела, а сосредотачивались на том, что мы умеем делать лучше всего».

Как ему удалось добиться успеха?

— Ограничение долгов и сопротивление внешним инвесторам.
— Поворачивать только тогда, когда перспективы «стопроцентны».
— Создание сильного продукта с повторяющимися источниками дохода, встроенными в неё.

За 6 лет до $3,9 млн. – «Мы строили, строили…»

Для запуска строительной компании не могло быть хуже момента, чем 2007 год. Через несколько месяцев после того, как друзья детства Рикки Скотт и Робби Эдвардс создали The Kingston Group, строительную фирму в их родном Нэшвилле, штат Теннеси (Nashville, Tenn.), местный рынок недвижимости рухнул.

Единственным положительным моментом в этой ситуации было то, что многие именитые конкуренты на рынке, отяжелённые высокими объёмами заёмных средств, обанкротились и ушли с рынка.

В то же время, приземлённый, исключающий ненужные риски, подход Kingston Group к росту помогли компании привлечь клиентов и обеспечить доход компании в ухудшающихся экономических и рыночных условиях.

Это был тест на выживание, а упорство и находчивость, которые присутствуют в The Kingston Group и помогли ей пережить экономический спад, обеспечивают процветание компании и в настоящее время.

Компания была запущена с бюджетом около $500, которые были потрачены на покрытие лицензионных сборов. Свои первые два года на рынке офис компании находился в гостевой спальне в доме Эдвардса, а её активы состояли из инструментов, оборудования и компьютеров, уже принадлежавших ему и Скотту.

Для открытия компании парни экономили на составлении юридических документов, по возможности используя онлайн-инструменты. Маркетинговая кампания их стартапа первоначально состояла из страницы в Facebook, периодических рассылок электронной почты и постоянной «обработки» личных связей двух соучредителей компании в поисках перспективных клиентов.

«Наличие хорошей (обширной) сети контактов, и умение использовать её, может быть жизненно важным для того, чтобы сдвинуть дело с мёртвой точки», говорит Скотт.

Когда в компанию стала поступать выручка, партнёры не поддались искушению последовать стратегии «fix-and-flip» (покупке, ремонту и перепродаже проблемного или повреждённого жилья), безумия, которое обрекло на бесславную гибель многих из числа их конкурентов. Вместо этого они сосредоточились на своей основной компетенции: частном строительстве и ремонте жилья, за который клиенты платят аванс с окончательным расчётом после завершения работ.

Даже без формального бизнес-плана, стартап сгенерировал в первый год оборот около $340 тыс., а в 2013 году продажи компании достигли $3,9 млн., по сравнению с $2,38 млн. в 2012-м. Сейчас, кроме основателей, в Kingston Group трудятся восемь штатных сотрудников, включая офис-менеджера, который освободил Скотта от административных обязанностей, что позволило ему сосредоточиться на продажах и стратегии развития компании.

Читать также: Смена бизнес-модели может принести успех

Часть этой стратегии заключается в продолжении реинвестирования в ещё молодую компанию. Примером таких действия является недавняя покупка и ремонт собственного офисного здания. Скотт говорит: «мы достигли точки, в которой мы можем сосредоточиться на развитии наших материальных активов и наших человеческих активов».

Как им удалось добиться успеха?

— Реинвестирование в бизнес — новых сотрудников, оборудование и офисные помещения.
— Найм квалифицированных сотрудников.
— При построении первоначальной клиентской базы основное внимание личным связям и рекламе из уст в уста.