Большинство стартапов терпит неудачи из-за чрезмерного энтузиазма основателей

У стартапа мало других ресурсов, его будущее полностью зависит от рвения основателя и его преданности идее.

Мнения

11 августа 2011

Обычно именно энтузиазм и провоцирует стартапера основывать бизнес на пустом месте. У стартапа мало других ресурсов, его будущее полностью зависит от рвения основателя и его преданности идее.

К сожалению, энтузиазма и преданности, как правило, недостаточно. На самом деле, 80% проектов проваливается в течение первых пяти лет, согласно исследованию, проведённому Inc. и Национальной ассоциацией бизнес-инкубаторов.

Так что же является причиной таких провалов? По мнению консультанта, инвестора и исследователя Джона Брэдбери, причиной провалов этих стартапов является то же, что является драйвером успеха для многих других: Страсть.

Брэдбери утверждает, что страстная любовь к проекту может затуманить разум при принятии решений касательно бизнеса.

Брэдбери прекрасно знает, что его последняя книга «6 секретов успеха стартапа» будет жёстким испытанием реальностью для некоторых читателей. Создание бизнеса требует невероятных усилий, долгих часов, а отдача будет очень мала. В своём интервью Брэдбери объясняет, почему нельзя построить стартап на голом энтузиазме, и почему именно сочетание воодушевлённости с реализмом и подготовленностью является ключом к успешному развитию молодого бизнеса.

Что такое «ловушка страсти»?

Ловушка страсти — это замкнутый круг: система убеждений, предпочтений и действий, которые связаны друг с другом. Это самовосстанавливающаяся схема. Каждый из нас наверняка по-настоящему верил в какую-нибудь великую идею, крутую идею.

Если у меня есть идея, в которую я сильно верю, — это моя базовая уверенность, и я делаю выбор и принимаю решения, исходя из своих убеждений. Далее, из окружающей среды я черпаю те сведения, которые поддерживают мою веру, и затем я предпринимаю действия, влекущие определённые последствия, которые могут быть оценены.

Ловушка страсти может быть коварна в двух аспектах. Она действует на уровне подсознания или бессознательного, так что мы часто не осознаём, что действуют такие фильтры или когнитивные искажения, и мы на самом деле верим, что мир или рынок подтверждает наше предположение по поводу бизнеса.

Другое коварство — это то, что в ловушке страсти находиться приятно, а по поводу того, как важно «чувствовать позитив», написано очень много предпринимательской литературы; не только литература, но и системы поддержки, сообщества предпринимателей и стартапов — всё это часто сводится к призыву «следовать своей страсти». Мне кажется, есть твёрдое убеждение, что, если вы следуете своей страсти, то ваши положительные эмоции — сигнал того, что вы на верном пути.

Это ловушка страсти вдохновила вас на написание книги?

Я планировал проделать всеохватывающее исследование того, что я назвал бы «факторами успеха стартапов», так что я применил свой собственный опыт и наблюдения, а также изучил академическую и популярную литературу, в бумажном виде и онлайн.

Сначала меня поразило количество компаний, которые действительно проваливаются и большой процент стартапов которые не добиваются успеха, и мне ещё больше захотелось разобраться, в чём же там дело. Как правило, многие из этих идей стоящие, и основатели — вполне способные люди.

Я обнаружил, что основные причины провала или успеха компаний не так уж сложны. Это существенные ошибки, которые делают основатели, например, предполагают спрос там, где его нет, или привлекают недостаточно средств, или не могу рассчитать свои расходы как следует. Я изучал причины этого. И начал видеть закономерности: я назвал это «ловушки для предпринимателей», потому что думаю, начинающий предприниматель рискует угодить не в одну ловушку.

То, что я называю «денежной ловушкой», — это когда кто-то оказывается прижатым к стенке, когда заканчиваются деньги, и на этом этапе обычно уже слишком поздно привлекать средства, поскольку вряд ли инвесторы будут очарованы отчаявшимся предпринимателем. Другую ловушку я назвал «ловушкой производительности», которая выражается в том, что предприниматель работает на разрыв, так что не может или не хочет устроить передышку и привлечь дополнительные таланты или ресурсы для развития бизнеса и просто крутится как белка в колесе.

Далее была ещё одна ловушка. Я называл её «ловушка идеи», когда кто-то настолько эмоционально привязан к своей идее, что создаёт цепь событий и ошибочных суждений, — со временем, я назвал это «ловушкой страсти». По правде говоря, такое название просто лучше звучало для издателей. Как концепция всё это выглядело немного неуклюже. Так что я написал книгу, чтобы рассказать об этом.

Я вижу так много ненужных историй провала, где идея стоящая, но не совершенная. Команда основателей способная, есть финансирование, но отсутствует осведомлённость и способность реально оценить как сильные, так и слабые стороны.

Вы можете привести пример жертвы «ловушки страсти»?

Начиная с первой страницы, я рассказываю о четверых предпринимателях, и вы знакомитесь с их историями на протяжении книги. Одна из них, Линн Айви — самый упорный и неунывающий стартапер, которого я когда-либо знал, но, начав с размахом, она попала в ловушку страсти.

Она и её инвесторы создали сервис для медицинского ухода за пожилыми людьми — центр дневного ухода для взрослых. И были уверены, что у них есть аудитория. Природа этих инвестиций — из тех, что я называю «непростительной стратегией», когда вы вкладываете 4–5 миллионов долларов в сервис до того, как хотя бы протестируете продукт. Вы застрянете, если не будет спроса на ваш продукт. Это не программное обеспечение, когда вы можете поэкспериментировать и попробовать сделать что-то другое.

Когда я беседовал с Линн Айви, она рассказывала о фильме «Поле чудес», где говорится про то, что «нужно построить это, и они придут». Она построила сервис, но они не приходили. Я помню вкус во рту и ощущение в животе. Я был фанатом этого стартапа, и многие другие на них ставили, но затем пришло понимание того, что, может быть, для этого сервиса нет рынка, и что же они будут делать теперь?

Эта история приводится, в полном смысле слова, как поучительный пример. Это не история провала, поскольку Линн смогла получить статус некоммерческой организации и наращивает свою клиентскую базу, и, на самом деле, возможно, она на 5–10 лет опередила рынок. Эта идея появилась не в своё время, слишком рано.

Последняя страница книги описывает, как Линн обслуживает тех клиентов, которые у неё всё же есть, и то невероятное влияние, которое она имеет. Она так и не превратила свою организацию в коммерческую, но, благодаря тому, что смогла приобрести некоммерческий статус, она всё ещё на плаву. Линн смогла изогнуться и переформулировать всё, что было возможно, учитывая природу продукта, который она создавала.

Другой пример, который мы используем в книге, — это история скутера Segway. Стив Джобс, Стив Кейс и Джон Доерр, известный венчурный инвестор, дружно предсказывали, что этот продукт станет самым эффективным со времён появления персонального компьютера, и что это изменит способ планировки городов. Они вложили пару сотен миллиардов долларов в производственное оборудование, и я думаю, что они планировали иметь 50 000 продаж в месяц, но за 5 или 6 лет, по-моему, у них всего было около 50 000 продаж.

Так что самые умные бизнесмены, которые только приходят на ум, были сбиты с толку убеждением, что этот продукт слишком хорош, чтобы провалиться. К сожалению, никто не предупредил об этом покупателей. Это невероятная и очень инновационная технология, но фундаментальные законы бизнеса работают так, что идея не является стоящей, пока рынок не подтвердит это.

Необходимо ли бороться со своим пылом, чтобы избежать попадания в ловушку страсти?

Я думаю, можно извлечь пользу и из того, и из другого. С чем я действительно борюсь, так это с тем мнением, что нужно выбирать что-то одно, и что страсть и разум, или страсть и логика, — это несовместимые вещи. Некоторые даже сказали бы, что страсть и планирование несовместимы, поскольку, если вы действительно планируете что-то наперёд, это подразумевает размышления о тех обстоятельствах, которые могут вам помешать. Но, если представить стартап как самолёт, то страсть — это топливо и двигатель. Они создают скорость.

А логика и разум — это машинная часть и механизм рулевого управления. Вам необходимо и то, и другое: отсутствие одного из компонентов ни к чему хорошему вас не приведёт. То, о чём я много говорю в книге, — это как заполучить оба компонента. Как извлечь больше пользы из своего энтузиазма, чтобы не быть ослеплённым им и при этом правильно заложить основы.

В книге я употребляю фразу «приобретённый оптимизм», и это именно то состояние, которого я стремлюсь достичь, пытаясь создать бизнес с нуля или консультируя других по этому поводу. Это такой вид оптимизма, который вы приобретаете, после того как действительно продумали, что может получиться, где могут быть ошибки, какие непредвиденные расходы могут возникнуть, если ваш план будет реализоваться не так благополучно, как вы надеялись. Это как смотреть на монстров под кроватью и знать, что можешь им противостоять.

Вы хорошо спланировали финансовую подстраховку и выстроили свой финансовый план таким способом, который позволит вам двигаться медленнее при необходимости.

Одно из наиболее часто нарушаемых правил процесса создания стартапа — это то, что всё занимает гораздо больше времени, чем надеются основатели, и обычно обходится дороже. Иметь приобретённый оптимизм — это чувствовать, что вы можете лучше спать ночью именно потому, что вы старались разрабатывать свою идею, устраняли изъяны и т. д., и что вы можете отражать выпады тех, кто в вас не верит, вместо того, чтобы не замечать их.

Многие предприниматели предполагают, что конкуренция не очень сильная или что её вообще нет. Но я никогда не встречал идеи стартапа, у которой бы не было довольно сильной конкуренции. Есть несколько ярких примеров, где вы абсолютно первый в своей нише, но чтоб я получал по 5 центов за каждую команду стартаперов, встречаясь с которой я поднимал вопросы о конкуренции и наблюдал, как они начинали заметно волноваться.

Это как глобальное потепление: у меня может не быть определённой политической позиции по глобальному потеплению, но, если оно касается меня, я хочу знать о нём. К этому надо относиться как к информации: чем больше информации, тем лучше.

В вашей книге говорится о концепции «готовности основателя». Как можно подготовиться к тому, чтобы основать бизнес?

Нужно много чего сделать. Я был на двухдневной конференции в Атланте, и один из её участников говорил, что нельзя научить предпринимательству: люди либо рождаются предпринимателями, либо нет. Я с этим не согласен. Я изучал успешных людей и думаю, что есть определённый врождённый набор качеств, который готовит людей к предпринимательству, но этого недостаточно.

Необходимо то, что сможет подготовить вас к тому, чтобы воплотить бизнес в жизнь. Это включает то, кто вы есть, почему вы этим занимаетесь, ваш опыт, вашу квалификацию и знания — это целый набор факторов. Всё это имеет значение для большинства компаний.

Есть по праву заслужившая популярность книга Скотта Гербера (блоггера Inc.com), которая называется «Никогда не идите на нормальную работу» идея которой — «никогда не работайте на кого-то другого». Сразу же после школы открывайте стартап. В некоторых случаях это работает, но статистика показывает, что в 2 раза больше успешных стартапов и технологических компаний основано людьми, которым за 50, а не чуть за 20, и тому есть причина.

Пройти некоторый карьерный путь, изучить индустрию и научиться дисциплине, делая это за чужой счёт — работая на кого-то другого — это может быть по-настоящему полезным в плане подготовки. Я считаю, есть некоторые знания или функции, которые более полезны, чем другие, и концентрация на индустрии очень помогает. Если вы работали в конкретной индустрии, вы знаете, как она работает, и в этой же индустрии вы основываете свой стартап, — вы будете разбираться в этом больше, чем кто-то ещё, пришедший из другой отрасли.

Опыт в продажах и маркетинге невероятно полезен. Умение выйти «в народ» и понять покупателей и клиентов — это то, что есть не у каждого стартапера, и вашим преимуществом будет наличие этого качества. Менеджменту трудно научиться по книжкам, так что если вы хотите когда-нибудь построить свой бизнес, имеет смысл на какой-то период пойти работать туда, где вы могли бы на самом деле управлять командой.

Так вы сможете узнать, созданы ли вы для управления — ничего страшного, если вы не созданы для этого, просто убедитесь, что вы будете исполнять роль, где этого не надо будет делать, где этим будет заниматься кто-то другой.

Что вы хотите, чтобы читатели вынесли для себя из вашей книги?

Оставайтесь гибкими. Не путайте страсть и подготовленность, и поймите, что то, что вы чувствуете по поводу своего бизнеса, не обязательно лучший индикатор вашего перевеса или успеха. Делайте всё, что нужно, чтобы увеличить этот перевес или успех, отталкиваясь от логики, и я не говорю, что неважно, чувствуете ли вы позитив при этом, — просто не используйте это ощущение в качестве барометра или показателя прогресса.

Почти каждый крепкий здоровый бизнес отличается от того, каким основатель видел его изначально. Существенно отличается. В книге есть несколько примеров того, когда кто-то начинает с того, что собирается, например, открыть ресторан: отличный пример — Stacy’s Pita Chips. Они начинали с намерения открыть ресторан здорового питания и затеяли бизнес по продаже завтраков с тележек на улицах Бостона, поскольку у них не хватало денег на аренду помещения для ресторана.

В процессе, они начали раздавать оставшиеся чипсы из питы людям, стоявшим за сэндвичами, потому что не хотели, чтобы люди уходили, не дождавшись очереди. Одно привело к другому, и люди начали сходить с ума по этим чипсам, и ресторан начал продавать чипсы из питы в продуктовых магазинах.

Затем одно привело к другому, и они передумали открывать ресторан, полностью переключившись на производство потребительских продуктов, а в итоге продали бизнес Frito Lay несколькими годами позже за 50 или 60 миллионов долларов. Это всё произошло, поскольку они старались уделять внимание тому, что диктовал им рынок.

Это очень часто повторяется в тех историях успеха, которые я изучил. Ваша первая идея — это отправной пункт, так что относитесь к ней, как к эксперименту. Вот что я имею в виду под тем, чтобы быть гибкими. Вы можете быть преданными и решительными, и, в то же время, готовыми перестроиться, если получите сведения, что путь, который вы выбрали, не приведёт вас к цели.