Империя Amazon: от начала до наших дней

В чем секрет детища Джеффа Безоса, пережившего кризис доткомов и сохраняющего звание мирового лидера в электронной коммерции?

Истории успеха

18 февраля 2013

Гигант электронной коммерции по итогам 2012 года показал чистый убыток $39 млн.

При этом операционная прибыль компании сократилась, по сравнению с 2011 годом, на 21% и составила $676 млн. Объем продаж за тот же период, напротив, вырос на 27% до $61,09 млрд.

Несмотря на не совсем радужные результаты, инвесторы по-прежнему верят в Amazon.com, о чем говорят трёхзначные показатели Р/Е, соотношения стоимости компании к её годовой прибыли (Price-to-Earnings ratio).

В чем же секрет детища Джеффа Безоса, пережившего кризис доткомов и уверенно сохраняющего за собой звание мирового лидера в электронной коммерции уже второй десяток лет?

При ближайшем рассмотрении «просто» Amazon — это масса разнообразных продуктов и компаний, так или иначе связанных с интернет-гигантом. Уже в первые годы своего существования компания стала одной из самых быстрорастущих на рынке. Если за первые пять лет доходы eBay составили $0,4 млрд., а Google — $1,5 млрд., то у Amazon этот показатель достиг $2, 8 млрд.

Вы можете построить настоящий онлайновый мегамолл с исчерпывающим выбором, и клиенты оценят этот выбор, утверждает Безос. Клиенты давно оценили выбор, предлагаемый Amazon, за которым стоит чёткое видение руководством того, куда и как будет двигаться компания.

Три цифровых кита, на которых стоит империя Amazon:

• неограниченность;
• пользовательские аккаунты;
• экосистема.

Шаг за шагом, Джефф Безос оценивал новые преимущества, которые даёт Интернет, чтобы использовать их для развития бизнеса.

Кит первый. Неограниченность

Компания Безоса смогла идеально приспособить к новым условиям приёмы продавцов старой экономической школы: низкие цены, большой выбор и комфорт плюс потребительский опыт.

При этом Джефф Бозес исходит из таких предпосылок:

• цифровая среда позволяет создавать неограниченные запасы товара;
• цифровая среда стимулирует развитие клиентского сервиса;
• цифровая среда даёт высокие прибыли при самых низких ценах.

В итоге, за 15 лет сайт Amazon расширился с одной торговой категории (книги) до шестнадцати основных. Методичное ежегодное добавление двух новых продуктовых категорий в течение десятилетия позволило компании к 2010 году занять третью часть рынка электронной торговли в США.

Причин, по которым первым товаром для онлайновой продажи были выбраны книги, несколько. Во-первых, это объем и фрагментированность рынка, во-вторых, универсальность и простота для описания такого объекта продажи, как книга. И третье — возможность обеспечить лёгкий поиск нужного экземпляра даже в большой базе данных.

К тому же на больших объёмах продаж было проще получить оптовые скидки от поставщиков, а переменные издержки на единицу продукции были очень низкими за счёт использования Интернета.

Комбинирование классических приёмов большого выбора, низкой цены и комфорта позволяло Amazon добиваться грандиозных успехов. Например, компания стала крупнейшим онлайновым продавцом музыки всего за 120 дней!

Впрочем, внедрение далеко не всех инноваций проходило гладко. Так, в 1998 году компания Wal-Mart начала судебное дело против Amazon, обвинив последнюю в нарушении торговой тайны. Причиной послужило переманивание на руководящие должности в Amazon двух сотрудников Wal-Mart, которые вместе со своими профессиональными талантами принесли и секреты построения бизнеса у бывшего работодателя.

Время от времени компания просто создаёт новую категорию. Так, например, было с MyHabit в мае 2011 года. Иногда — покупает конкурента вместе с его аудиторией. Это случилось в 2010 году с Quidsi. На некоторых вертикальных рынках Amazon предлагает свои технологические услуги и опыт в онлайновых продажах третьим лицам. Подобная история произошла с Toys’R’Us.

«Опасайтесь наших клиентов», — напоминал сотрудникам Безос. «Ведь это именно тот народ, у которого есть деньги. Конкуренты не собираются давать нам свои деньги».

Руководствуясь потребностями клиентов, компания находится в непрерывном поиске оптимальных и простых решений, чтобы предложить своим покупателям более низкую цену. Поставив во главу угла потребителей, Amazon смогла наладить с ними надёжные, информативные и доверительные отношения.

Не последнюю роль при этом играет организация службы поддержки пользователей. Несмотря на повальную автоматизацию, в Amazon все звонки от клиентов принимают только операторы.

Более того, каждый сотрудник компании, даже СЕО, раз в два года тратит два дня на то, чтобы в составе службы поддержки пользователей отвечать на звонки и помогать обратившимся к ним клиентам. Результат — признание сервисной службы Amazon лучшей в 2009 и 2011 году.

Сосредоточившись на клиентах, компания первой внедрила множество признанных лучшими и повсеместно применяемых сегодня технологий. Например, уже в 1995 году на сайте появились рекомендации покупателей, в 1997 году был реализован заказ в один клик, а в 2001 году стало возможным заглянуть в понравившуюся книгу.

Amazon стремится удовлетворить все скрытые потребности своих покупателей, чтобы эта мысль превратилась в первую ассоциацию, когда они будут думать про покупки онлайн.

Успешно экспортировав свою модель ведения бизнеса за пределы США, Amazon смогла покорить даже такие сложные для других продавцов рынки, как Германия и Южная Корея (где потерпел неудачу один из её главных конкурентов Wal-Mart). И к 2011 году международные продажи составляли половину от всего объёма продаж компании.

Создавая единый интегрированный потребительский опыт онлайновых покупок (где угодно с какого угодно устройства), Amazon в очередной раз вызвала негодование конкурентов.

Так, Wal-Mart, являясь одним из крупнейших универмагов США, собирался даже запретить продажи на своих торговых площадях Amazon Kindle. Причиной стали приходившие в магазин покупатели, которые после изучения интересующего их товара делали покупку у онлайновых конкурентов Wal-Mart.

Но даже среди интернет-магазинов Amazon умудряется выиграть в ценовой борьбе. Секретным оружием компании стала логистика, в которой компания постаралась использовать свои онлайновые преимущества для оптимизации системы поставок.

А предоставленная в 2000 году возможность продавать на своей площадке сторонним торговцам позволила Amazon, кроме прочего, быстро выявлять самые популярные товары, так как все продажи велись через технологическую платформу компании.

Кит второй. Пользовательские аккаунты

Главной задачей Amazon всегда было обеспечение конфиденциальности своих пользователей, а доверительные отношения с клиентами стали одним из самых конкурентоспособных активов компании. Один из бонусов такой политики — две трети продаж приходится на повторных клиентов.

В бизнесе существует три главных подхода к получению пользовательской лояльности: повторяющееся использование, органичная интеграция и замыкание. Amazon удачно комбинирует все три подхода.

1. Продавцы по-прежнему возвращаются на эту площадку, так как было бы глупо игнорировать 137-миллионную аудиторию пользователей Amazon.com. В свою очередь, компания создаёт собственные экосистемы (вроде Kindle и планшетов), ежедневно делает специальные предложения для покупателей (Amazon Video on Demand), поддерживает пользовательские медийные библиотеки (вроде Instant Video) и так далее.
2. Включая новых продавцов в число своих поставщиков, Amazon руководствуется потребительским рейтингом. Плохо зарекомендовавшие себя продавцы убираются с площадки, чтобы защитить репутацию общего бренда Amazon. Для покупателей же создаётся единый потребительский опыт, где отдельные поставщики остаются за границами видимости пользователей.
3. Как только продавцы попадают на площадку Amazon.com, их клиенты — это фактически клиенты Amazon. Однако у самих продавцов не существует собственных аккаунтов, так что их уход с площадки довольно рискованный для них самих. С пользователями ситуация обстоит ещё проще — приёмы вроде собственного цифрового формата для Kindle и двухдневного бесплатного шоппинга при оформлении годовой подписки отлично справляются с задачей удержания.

Кит третий. Экосистема.

В итоге, Amazon выстраивает собственную экосистему, подобно тем, что создают Apple Google. Её центром стал Kindle, представляемое не просто как устройство, но как сервис. Джефф Безос описал своё видение Kindle так: «Это каждая книга, даже печатная, на любом языке, которая становится доступной менее чем за 60 секунд».

Изначально позиционировавшееся как замена печатной книге или iPad, устройство Kindle уже нельзя назвать просто электронной книгой. Так, Kindle Fire позволяет оперировать с цифровым контентом (музыка, книги, видео, приложения).

А агрессивная ценовая политика при продвижении Kindle Fire помогла завоевать рынок. Себестоимость устройства составляет около $210, однако в продаже оно появилось по цене $199. Но уже через 6 месяцев компания начала зарабатывать в среднем $136 с каждого устройства за счёт продажи цифрового контета.

Таким образом, Amazon смогла накопить критическую массу для создания основы будущей экосистемы, а заодно и увеличить продажи своего классического продукта!

По результатам исследований, владельцы Kindle покупают на 70% больше книг, чем покупали до приобретения устройства.

Следующий шаг компании — такая модная сегодня «облачная» технология. Предшественником продвигаемой сегодня концепции «персонального облака» являлся сервис Amazon. WebServices. Обкатав технологию на рынке В2В и обладая достаточным опытом, компания уверенно вышла на рынок В2С, который с восторженно принимает «облачные» сервисы благодаря развитию беспроводного Интернета.

Amazon-2020

Не собираясь уступать позиции лидера рынка, руководство Amazon выделяет три основные направления в своей стратегии: экосистема Kindle, доставка товара в тот же день, поставки компаниям малого и среднего бизнеса.

Рост экосистемы Kindle подразумевает не только агрессивную ценовую политику, но и расширение интернационального партнёрства для увеличения продаж (Darty во Франции). При этом цена на само устройство варьируется от $99 до $499, в зависимости от его технических возможностей.

В скорости обслуживания покупателей прямыми конкурентами Amazon выступают традиционные магазины, особенно когда речь идёт о спонтанных и немедленных покупках. При этом цена на товар в обычном магазине может быть даже выше, чем в онлайновом.

Решением компании, которое начало воплощаться в жизнь в 2012 году, стало создание складов Amazon в непосредственной близости от крупных городов. Сейчас уже построены или строятся складские помещения в шести американских штатах: Калифорнии, Индиане, Нью-Джерси, Теннесси, Южной Каролине и Вирджинии.

Ещё один проект, получивший старт в 2012 году — AmazonSupply, сайт электронной коммерции, ориентированный на В2В.

Он позволяет продавать необходимые товары компаниям, а не только физическим лицам, заодно развивая стратегию задержания на сайте бизнес-клиентов.

Медленно просыпающиеся конкуренты, сохранение высокой прибыльности при низкой продажной цене и обвинения в злоупотреблении доминирующем положении — лишь некоторые из тучек на бизнес-небосклоне Amazon. Но это, уверены в компании, не помешает в достижении главной цели — стать местом, где можно купить что угодно откуда угодно и в любое время.