Как руководить работниками, когда они делают ошибки

Как руководитель, вы должны иметь и Рай, и Ад в своем арсенале. Вы не можете руководить всеми людьми все время только как в Раю.

Мнения

1 апреля 2011

Недавно я был вовлечен в компанию (не как инвестор), где была сделана досадная ошибка. Один из руководителей взял на вооружение подход вроде «сейчас полетят головы». Это не моя компания, потому я в основном отсутствовал, но попытался воодушевить его на другие мысли о «наказании». Меня не было поблизости, чтобы узнать о результатах, но я надеюсь, что процесс был урегулирован.

Однако это заставило меня задуматься о теме лидерства и том, как управлять людьми с помощью «Рая» и «Ада» (читайте «кнута и пряника», но мне моя аналогия нравится больше, ведь мы люди, а не животные).

Как руководитель, вы должны иметь и Рай, и Ад в своем арсенале. Вы не можете руководить всеми людьми все время только как в Раю. В моей практике встречались  отдельные сверхвыдающиеся личности, которые искали звезды на своем лбу и расцветали при постоянных положительных отзывах. Такими людьми вы должны руководить с *еще большим* Светом. Есть и другой тип людей (скажем, склонный к некоторой лени или медлительности), которые лучше мотивируются страхом перед возможной «проблемой» и нежеланием выглядеть хуже. Эти люди лучше управляются с помощью капельки Ада.

Я знаю, что популистский ответ – это только райское руководство. Но как отцу,  позвольте предложить маленькую аналогию. Я трачу много времени на детей, пытаясь объяснить им вещи вроде «если вы хотите иметь возможность покупать хорошие вещи, вы должны много работать», потому что я не хочу, чтобы они получали все, не прилагая собственных усилий. Я предпочитаю хвалить их за усилия, как и за результат, все еще подчеркивая важность реальных результатов. Я стараюсь быть «райским» папой. В основном.

Но когда они становятся неуправляемы, подход «Я куплю вам мороженое, если вы будете паиньками», не работает и не гарантирует успеха. Я поступаю проще, «если я должен буду пойти туда-то и разнимать вас двоих, вы лишитесь своего набора Лего на неделю» приносит больший результат. Не с криком. Конечно, никогда не с насилием. Но с Адом.

Но это вызывает вопрос  - что такое «Ад» и как вы должны его применять?

Я всегда подозревал, что подход «разочарованного папы» (или мамы!) работает в бизнесе гораздо эффективнее, чем вопли. Так сокрушительно слышать фразу типа «Я ожидал, что Вы спланируете эту встречу лучше. Я возлагал на Вас большие надежды и чувствую себя подведенным тем, что Вы не отнеслись достаточно серьезно к подготовке». И следующее затем «послушайте, я не хочу увидеть такого снова. Давайте поработаем над планом, чтобы быть уверенным, что этого не случится. Но понятно, что, если я увижу такое снова, мне придется сделать соответствующие выводы».

Итак, мои правила:

1. Выдвиньте на первый план ошибку. – Лучше сделать это после того, как возникла ситуация, не когда эмоции у обеих сторон накалены или у вас нет рациональной реакции или стремления к рациональному обсуждению. Скажите сотрудникам, что вы хотели бы, чтобы они подумали над тем, что случилось, таким образом, вы сможете вернуться к обсуждению через 48 часов. Очевидно, что, если ситуация безотлагательна, вам нужно её исправить до того, как размышлять о случившемся.

2. Обсудите, чего вы ждали. – Я никогда не понимал, когда руководители делают анализ и говорят, что вы сделали что-то неправильно, без четкого объяснения, чего они от вас ожидали. Если у вас нет ответа, каким должно было быть правильное поведение или процесс, вы не станете очень эффективным, помогая сотруднику быть лучше в следующий раз.

3. Помогите им спланировать новые правила/процесс, чтобы гарантировать, что ошибка не повторится. – Будьте решением проблемы. Работайте над новым процессом с ними. Расскажите точно, что нужно сделать в следующий раз. Они нуждаются в инструкциях для успеха – не только в виде пинка под зад «лучше бы это никогда не случалось вновь».

4. Не возвращайтесь сразу к образу хорошего парня. Чтобы быть эффективным расстроенным папой, они должны прочувствовать небольшую дистанцию и ощущение, что «не все окей». Это действительно тяжело сделать родителям, потому, что вы хотите лишь поднять и обнять ваших детей. Я чувствую, что урок не будет понят до конца, если так делать. Думайте об этом как о «скамейке штрафников» или тайм-ауте, или чем-то еще. Но им нужен период охлаждения вашей благосклонности. Им нужно понять, что произошедшее не есть хорошим и не должно восприниматься поверхностно. Но не ощущать, что они теперь лишились доверия. Фактически, мне кажется, лучшим подходом будет, если они ощутят, что необходимо повторно заработать ваше доверие.

5. Не орать. Вопли порождают обиду у провинившегося и часто сопровождаются нелестными фразами. (У меня, как у любого, есть нервы. Я не могу сказать, что никогда не орал. Я действительно рассердился на своего секретаря, например, но только однажды за все время нашего сотрудничества. Я орал. Я сожалел потом несколько недель и нам пришлось потратить больше времени, работая через создание проблемы, потому что я накалял ситуацию, чем если бы я сохранил спокойствие. Я проиграл дважды. Я должен был восстановить доверие. Это сработало против меня, а не на руку мне.)

6. Хвалите людей публично, но отчитывайте индивидуально. – Если вы должны отчитать сотрудников, не старайтесь устроить публичный спектакль в пример другим. Люди не будут извлекать уроки – они лишь подумают, что вы – скотина. Люди учатся на своих ошибках, когда не поставлены в неловкое положение из-за этого.

Для меня странно, что в технологическом секторе мы имеем такую репутацию орущих. Возможно, это касается бизнеса в целом, а не только высоких технологий.. Когда я думаю о репутации Лари Эллисона, Тома Сибеля, Марка Беньоффа, Стива Балмера и, по слухам, Стива Джобса, кажется, что у нас есть корпоративная культура орущих или людей, которые управляют через страх. Я уверен, что, если вы – гений, как любой из этих людей, вы можете выйти сухим из воды, несмотря на ваше поведение.

Люди остаются в компаниях с руководителями, которые управляют как Муссолини, потому что хотят быть частью чего-то супер успешного. Но это приводит к тенденции порождать организации людей,  которые ходят кругами как побитые собаки, с опущенными головами, ожидая пинок. Это ведет к подхалимажу и групповому мышлению. И если ваша компания когда-нибудь «соскользнет», люди направятся ПРЯМО к двери, как они сделали это в Siebel.

Я хочу увидеть новое поколение технических компаний, которые не управляются через страх.

Вернемся к ситуации, которая привела к написанию этой заметки. Фактически она задела меня больше, чем члена команды или даже управленца. Я чувствовал себя разочарованным и что меня подвели. Но я также знал, что это было сделано неумышленно и, если честно, было уже слишком поздно что-то исправлять. Я знаю, как трудно работать привлеченной команде. В каком-то смысле,  когда я чувствовал себя плохо в своем положении, я чувствовал, что еще хуже им. Я уверен, что они чувствовали себя просто убитыми. И этот плюс к плану действий достаточно полезен для меня.