Команда стартапа — не клоны руководителя

Руководителям не стоит подходить к своим подчинённым с теми же мерками, что к себе, считает СЕО проекта UniversityParent.com Сара Шупп.

Мнения

2 сентября 2014

Каждый сотрудник стартапа по-своему дополняет команду, без этого она просто не состоялась бы. Услышав на одном из мероприятий выступление Стива Сислера, специалиста по поведенческому анализу, Сара выделила три момента, на которые следует обратить внимание руководителю.

До начала выступления Сислер попросил участников пройти два теста: по четырехсекторной поведенческой модели DISC (доминирование, влияние, постоянство, соответствие) и по оценочному индексу Innermetrix, который определяет степень личной мотивации.

Сара Шупп всегда относилась скептически к подобным тестам, однако выводы Сислера её поразили. Взяв несколько человек из толпы, он не констатировал очевидные факты по их тестам, а быстро указал на те стороны поведения каждого, которые влияют на их успешность как предпринимателей.

Фото с Shutterstock

И вот главные выводы, которые сделала для себя Сара, о том, что должны прекратить делать руководители по отношению к своим сотрудникам, чтобы не тянуть назад всю компанию.

Прекратить думать, что сотрудники — это ваши клоны

Это не так. У них отличные от вас причины мотивации, и они не переваривают информацию так, как вы. Сислер сказал: «Мы не видим людей с их позиции, мы видим их со своей позиции». Каждый человек уникален, и ваша задача — обнаружить и точно понять, что служит для каждого члена команды толчком к действию.

Джейсон Экенрот, СЕО и основатель компании ShipCompliant, которая предлагает автоматизацию логистики и нормоконтроля для предприятий алкогольной промышленности США, так сказал о своём опыте работы с Сислером: «Я начал видеть людей по их характеру и стал меньше критиковать, если их подход отличался от моего. Моя компания не существовала бы, если бы она была заполнена только моими клонами. Вместо этого у нас есть отличная смесь ракетоносителей, техобслуживания, безопасности и проектных менеджеров».

Прекратите поощрять сотрудников так, как вы хотели бы поощрять себя

Как руководителю, вам проще всего вознаградить своих сотрудников так, как вы хотели бы вознаградить себя. Это естественно. Но к сожалению, это не всегда работает. Уникальные люди нуждаются в уникальном вознаграждении. Например, я бы скорее сделала 10 000 холодных звонков, чем отчиталась кому-то о выполненной работе. Это для меня действительно трудно.

Помимо очевидных причин, почему нужны регулярные отчёты о проделанной работе, Сислер сказал, что некоторые сотрудники жаждут получить такой вариант непрерывной обратной связи. Они должны услышать, что делают отличную работу. Но других это пугает. Ваша задача — знать, в какой обратной связи нуждается каждый из ваших сотрудников.

Не подбирайте личность на вакансию, подбирайте личностный тип на должность

Мы часто соглашаемся на работу, для которой не подходим. Важно понять не только на что способны ваши люди, но и как они войдут в свою роль, что позволит им естественным образом достичь наибольшей эффективности. Экенрот рассказал, что когда он начал лучше понимать людей, он смог продвигать их на правильные позиции и подходить к ним с большим пониманием.

«Очень печально, когда кто-то с такой лёгкостью указывает на ваши достоинства и недостатки, но это действительно подбодрило меня. Я смог легче справиться с этим недостатками. Это помогло мне быстро сконцентрироваться на достоинствах членов моей команды, и прекратить заталкивание их в те области деятельности, которые только подчеркнут их слабые места».