Кто вы, господин ментор?

От наставника до халявщика или тень отца-ментора: как печеньки и бенефиты менторства искажают техники менторства.

Мнения

7 октября 2013

Опытный предприниматель, помогая стартаперам, хочет получить что-то своё. Есть заводилы-конферансье, есть мудрые воспитатели, есть коммерческие посредники, есть вздорные погонщики.

Ничего из этого в чистом виде не встречается, но определяющая установка «на добро» у каждого ментора в отношении стартапера обязательно есть.

Можно обобщить господствующие ныне настроения в кругах менторов как «стартапер ментору что-то должен». В ситуации, когда зачинатель проекта постоянно кому-то что-то должен – убедить друзей, ободрить партнёров, возбудить инвесторов, очаровать заказчиков, мотивировать персонал – каждая новая обязанность, это как лишняя шуба на плечах марафонца.

Поддержка предпринимательства вряд ли может начинаться со слова «должен». Это вполне привычно для нас, но мировой опыт демонстрирует продуктивность иных алгоритмов взаимодействия.

Техники менторства

Вкратце все техники менторства лежат в обеспечении продуктивности 3-х типов процессов:

– подбор партнёра и знакомство;

– процедуры обмена информацией в ходе реализации проекта;

– стиль решения спорных ситуаций и обмен доверием.

Подробно о техниках лучше напишу в отдельной брошюре-методичке, так как предполагаю, что в общих чертах они многим читателям сайта известны. Главное, что важно для этой статьи: стартапер развивает то, что ментор привносит, с важнейшей оговоркой «если это нужно проекту». Привносит ментор своё Я, ожидает обожания, преклонения и благодарности – получает недоумение.

Привносит ментор консультации, ожидает вознаграждения – получает игнорирование. Такой «партнёр» в проекте не нужен на самом деле – он никак не влияет на развитие событий, на выживаемость проекта.

Обе эти техники развития стартап-проекта пассивны, ментор в них «прилагательное». А надо быть, как сказал бы психолог, проактивным.

Главный актив стартапера — «шило в заднице», а его никто из менторов ценностью не считает.

Отсюда следует главная проблема менторов, прозвучавшая на недавнем семинаре РВК по менторству: текущее определение менторства гарантирует застой.

Главная проблема менторов, прозвучавшая на семинаре, – за ними стартапы не бегают. Напоминает эпизод из мульфильма «Простоквашино», где Шарик с фоторужьём бегает за зайцем, чтобы ему фотографию вручить.

А в чём причина столь печальной невостребованности менторских услуг? Традиционно критически настроенный Степан Данилов на семинаре объяснил это устаревшим опытом менторов и зазнайством оных перед стартперами и приводит в пример свой опыт стажировки в США, где стартаперов чуть ли не облизывают.

Фоновым комментарием к этой мысли было важное замечание со стороны, что в США 0,2% стартапа уже деньги, а у нас надо 20% отдать, чтобы заинтересовать. И то толку мало будет по причине сложного предпринимательского климата.

Отдав 0,2% легко быть добрым и весёлым, а за 20% уже требуешь крови и пота от ментора, которых он в нужном объёме дать не готов.

Степан, открыто заявив, что «Советы не нужны», позиционировал себя как мальчика из сказки о голом короле. Проблему, мол, все видят, а признаться боятся – непонятно «как жить» с таким признанием.

О понимании пользы

На самом деле Степан чуть перегнул палку. Понимание пользы менторских советов есть у стартаперов, есть. Тихой сапой прекрасно работают менторами, например, Николай Михайловский и Анатолий Гавердовский (смотрите №2 «Деловой среды»). Менторя проект DaOffice при периодичности встреч-совещаний раз в квартал, Анатолий Гавердовский получил предложение от фаундера проекта на 3-й год поддержки. Примерно такой срок оценки пользы во многих проектах, хотя при большей частоте встреч, наверное, можно определиться с «благодарностью» и раньше, но вряд ли ранее, чем через полгода.

Развивая этим примеры другим, можно сказать, что в тех стартапах, где менторы не ставят никаких условий, польза для проекта есть. В публичном пространстве ситуация много плачевнее. Везде, где бурно обсуждают правила игры и печеньки – «что-то идёт не так».

Дело, конечно, не в публичности – публичность сама по себе она не плоха. Дело в активном поиске философского камня. В поисках «волшебного рецепта взаимодействия». Возможно, такой рецепт и есть, но искать его надо в примерах из успешной практики.

Неодушевлённые советы

Пока что, отчаявшись определить главное качество ментора, исследователи вопроса решили сегментировать портрет ментора. На семинаре была парочка таких докладов. Например, 3 вида менторов: предприниматель, финансист, эксперт.

На мой субъективный взгляд классифицировать по источникам энергии развития – это шаг в правильном направлении, но полумера. Вдохновившись примером Степана Данилова рублю с плеча: «ментор – лучший друг проекта, остальное важно, но вторично».

А как же советы?

Советы или, точнее, кейсы решения ситуаций – это калибровочная сетка, которую стартапер использует при поиске своего ментора. Такую роль выполняют бесплатные советы и видеоконсультации на самом известном менторском сайте США — score.org. Другие материалы по менторству для интересующихся можно скачать, например, тут.

Самая отличительная черта западных материалов – упор на психологию взаимоотношений. Казалось бы, помимо консультаций по бизнесу и отраслевых компетенций на главную роль может претендовать лоббистские и нетворкинговые услуги ментора.

Это так. Но без хорошего психологического контакта, без эмпатии, так сказать, лоббист (ментор) частенько промахивается с точностью приложения контакта. Потому что не понимает пользы проекта и всех его полезностей. А лоббизм и нетворкинг без понимания пользы чаще всего – обоюдоострая потеря репутации.

Поэтому, кстати, менторы крайне редко рекомендуют стартаперов своим знакомым по сравнению с тем же западным опытом.

Эмпатия — основное содержание западных кейсов менторства.

Даже те советы, которые сейчас почти обязательно присутствуют в каждом взаимодействии, носят характер неодушевлённых и взяты из ура-предпринимательских мотиваторов: «Не сдавайся» – популярный лозунг. Не отвлекайся, работай, у тебя всё получится – все эти лозунги из той же серии.

Однако все прекрасно знают, что верить в себя легче, если рядом кто-то верит в тебя. Точно так в семье, точно так в начале бизнеса.

При наличии фана привнести экспертизу и связи легко. Потому что экспертиза и советы очень важны. Но обязательное условие – фан. Тут как с плацебо – хорошее отношение помогает само по себе, а без него любое лекарство может отравить.

Навык коммуникации — ключевой для успеха в бизнесе. Абрамович точно знает.

Фан открывает каналы коммуникации и сокращает издержки притирки. Отраслевые компетенции ментора тоже передаются стартаперу не на автомате. Все методички, техники и схемы будут поняты и восприняты только при интересе к ним/их носителю (источнику). Они могут быть сколько угодно сложными, но на волне интереса стартаперы их поймут и изучат. А иначе встречи сторон будут напоминать худшие производственные совещания.

Все бизнес-советы и лекции полезны и нужны, но без хорошего взаимопонимания это похоже на внесение полезных удобрений и полив сада, полностью лишённого солнечного света. Кто-то пробьётся и без солнечного тепла, но только как исключение.

При этом эмпатия отличается от благодушия и абсолютного оптимизма. Волкодав стартаперских надежд Александр Журба, хорошо известный в определённой части венчурной тусовки, может «об*критиковать» проект, но так, что стартапер с азартом бросится делом доказывать обратное. А кто-то может настолько сухо и равнодушно сказать «классная идея», что за новой порцией одобрения или совета к нему никто не придёт.

Эмпатия – это скорее синоним искренней заинтересованности. Заинтересованность, конечно, всегда чем-то обусловлена: интересом к идее проекта или интересом к человеку (команде). С тем, чтобы реализовать свою похожую и заброшенную идею или привлечь человека в круг своих друзей или будущих партнеров/подрядчиков – сейчас или в отдалённом будущем. Остальные экзотичные мотивации не работают.

Пару слов об адекватности стартапера. Конечно, часто стартаперы условно неадекватны. Почти всегда. Отсутствие опыта приводит к тому, что в начале проекта они переоценивают свою идею, а на стадии усталости, «Долины смерти» – ждут от менторов денег, чуда или хотя бы принятия полной ответственности за проект.

Однако правда в том, что идея проекта может быть плоха, но рождение стартапа – всегда ответ на какую-то замеченную потребность. Часто корявый ответ с корявой реализацией, но потребность в основе стартапа почти всегда есть.

Знание как её капитализировать – неоспоримое конкурентное преимущество ментора в процессе взаимодействия. Как уже говорилось выше, успешные примеры взаимодействия есть. Участники таких проектов отмечают важность психологии – как и написано в умных западных книжках.

«Проблема» в том, что психология – это как-то несерьёзно для большинства россиян. Ментор должен привносить что-то более существенное, а это так – приятное, необязательное украшение. Однако, психология в том числе – это доверие, основанное на компетенции. Его, конечно, надо «заслужить». Звания у стартаперов не в чести. Если только за ними не просматриваются деньги или очередь покупателей на стартап.

С точки зрения стартаперов, судя по определению, получившему наибольшее число лайков :-) правильный образ ментора в глазах стартапера выглядит так: у ментора только 2-е функции – обоснованно (компетентно со знанием отрасли) и на пальцах объяснить какой у тебя клёвый бизнес (идея), подняв настроение, и вторая – свести с нужными людьми.

Клуб менторов

Менторы тоже люди. Удивительно, но факт. Поддерживать фан от менторской деятельности не всегда легко. Тем более, когда рядом с тобой вроде бы коллеги обсуждают странные мотивации и странные претензии.

РВК предложило сделать Клуб менторов, только пока не определилось с его функциями. Игорь Рубенович Агамирзян привёл в пример Московский компьютерный клуб, который успешно отпраздновал 20-летие и жизнеспособность которого основана на приятном общении.

Клуб менторов тоже может быть носителям фана, как культурного явления, требующего защиты. Клуб способен выполнить роль сохранения менторской энергии. Зануды и комиссионеры не приносят пользы. Бедность и занудство заразны. За занудами не бегают статаперы.

Поэтому схема клуба должна мягко (сообщество маленькое, его надо беречь), но неумолимо отсекать зануд, зазнаек и комиссионеров. Позитивный настрой от результатов работы в кругу людей, которые тебя уважают за дела — сильнейший допинг и малоосознаваемое конкурентное преимущество. Со временем, когда количество менторов будет у нас столь же высоко, как и число людей, умеющих искренне улыбаться, его можно будет распустить.

Стартаперам

И в заключение. Обращение к тем, без кого вся эта статья – сплошная болтология.

От вышеописанного ощущения миссии Клуба менторов перейду к технике его создания.

Итак, рамки Клуба менторов

а) никого не отсекая, подсветить «фиктивных менторов» — мотивированых деньгами или самолюбованием;

б) поддерживать положительный настрой и выполнять притягательную роль для спящих менторов, раскрывая публично привлекательные стороны менторства;

в) повысить уровень сложности проектов и их влияние на национальную экономику.

На основе целей конструируем принципы работы:

– принимаем всех, но: менторы, оказывающие реальную пользу (ведущие деятельность), НЕ платят ежемесячные членские взносы, остальные платят. Но главное – работающие и полезные участвуют в совете фонда (п.3), остальные не участвуют;

– «халтурщики» и «занятые» могут вести стартапы, но поддержки от Клуба в виде гарантии результата (в т.ч. замены ментора и дополнения) не предоставляется. Гарантия по американскому образцу может включать гарантию поиска инвестиций или предоставления своих, а также обеспечение тестового использования функционала стартапа в работающем бизнесе.

Следующий пункт сложен в реализации и дискуссионен, но вроде бы обеспечивает наглядное ощущение пользы от менторства.

– прямой денежной мотивации у менторов нет. Доли проектов за менторство передаются (если стартап готов) в фонд, доходы от которого направляются на доведение проектов (внедренческий НИОКР) до стадии адаптации в крупные компании и корпорации (вертикального или горизонтального типа – неважно).

Только на этой стадии (продажа готовых решений и документация + плаформа дальнейшего усовершенствования) доходы распределяются членам клуба.