Математика для дураков, или почему 3 лучше 1

Создавая свой продукт, вы должны с самого начала предполагать и прогнозировать его развитие. Это может вам помочь в будущем сэкономить на разработке.

Мнения

14 ноября 2013

Телевизоры, фотоаппараты, пылесосы одного производителя в доме – не редкость. Эти товары решают разные задачи, поэтому комфортно соседствую друг с другом. А вот одинаковые по своим свойствам вещи, такие как две зубные щетки или два одинаковых портмоне, нам вряд ли понадобятся.

Но вы не задумывались, в чем разница между iPhone, iPad и iPad mini? По сути, это не сильно варьирующаяся функциональность на базе одной технологии, заключённая в корпусы разного размера. И что с того, скажете вы? Анализ этой ситуации может быть полезен предпринимателю для планирования перспектив развития его бизнеса.

Имя компании Apple будет золотыми буквами высечено на пьедестале великих не только благодаря созданию смартфона или планшета, которые изменили рынок мобильных телефонов, или имени её дважды руководителя, фактически причисленного бизнес-сообществом к лику святых.

Не в последнюю очередь Apple навсегда останется в учебниках по маркетингу как компания, которая смогла создать на базе одной технологии три продукта (пока три) и продать их (дорого!) в одни руки самой широкой целевой аудитории (мужчинам, женщинам, школьникам, старикам, американцам, китайцам, индусам…).
Конечно же, имеются другие достойные примеры, когда производители выпускают товары, повышающие потребительскую стоимость основного продукта. Например, производитель бритвенных станков Gillette придумал функцию сменных лезвий.

Купив один раз дорогой станок, клиент становился привязан к «ручке станка», потому что купить новые насадки для него дешевле, чем купить новый станок конкурирующей компании. Но один человек не пользуется сразу тремя станками. И женскую аудиторию продукт не охватывает. И много других причин, почему Gillette и Apple не сопоставимы

Оптимизация расходов на разработку технологии и продукта – одна из главных забот бизнеса.

Самый лёгкий способ охватить широкий круг целевой аудитории – это одну технологию упаковать в разные коробки (синие для мальчиков, розовые для девочек) и выставить на прилавок.

Автоконцерн Toyota Motors выпускает автомобили Toyota и Lexus, которые имеют общую платформу, но нацелены на разные целевые аудитории. Или VW Group, выпускающий VW, Audi, Seat, Skoda: у всех авто общая платформа, но разные ценовой сегмент. Приятно в этот ряд поставить аналогичный подход АвтоВАЗа.
Подход автоконцернов к разработке эффективен, когда все участники рынка играют по одним правилам. Долгое время такую картину можно было наблюдать на примере производителей мобильных телефонов – Siemens, Motorola, Nokia, Samsung и т.д.

Все компании выпускали линейку телефонов, стараясь индивидуальными моделями достучаться до сердца конкретного клиента. У Nokia это получалось лучше, чем у других, поэтому еще семь лет назад все мы рукоплескали успехам финского производителя.

Но вдруг появился iPhone и единолично поменял правила игры. Nokia, которая выпускала линейку из более чем 20 телефонов (т.е. тратила деньги на разработку и на маркетинг, чтобы продать один из двадцати телефонов в одни руки), больше не могла конкурировать с Apple, которая один раз тратилась на разработку, один раз на маркетинг и продавала одну технологию два и более раз в одни руки самой широкой ЦА.

Если какой-нибудь автоконцерн придумает ноу-хау в автопроизводстве, которое будет сильно отличаться в лучшую сторону от ныне существующих решений, то отцы автопрома потеряют позиции также быстро, как Nokia.

Создавая свой продукт, вы должны с самого начала предполагать и прогнозировать его развитие. Это может вам помочь в будущем сэкономить на разработке. Компания Parallels, производитель платформы для оказания облачных сервисов сервис-провайдерами, которая была «собрана» путем покупки нескольких компаний, постепенно перевела все свои продукты на общий code base.

Это позволило сервис-провайдерам начинать работать на дешёвых решениях Parallels, а затем переходить на более дорогие, при этом миграция между продуктами проходит незаметно для клиентов провайдера, потому что в основе всех продуктов общий код. Что Parallels от этого получает? С одной стороны, линейка «разнокалиберных» продуктов на общей основе помогает удерживать клиентов, с другой стороны, опять же, экономить на разработке.

Главный вопрос состоит в том, насколько точно можно спрогнозировать развитие рынка на ближайшие годы, чтобы попытаться составить roadmap своих продуктов. Удивитесь, но можно. Сумасшедшие прорывные технологии, вроде социальных сетей, 3D принтера, облачных сервисов, которые кардинально меняют наш мир, теперь появляются примерно каждые 10 лет, в отличие от прошлого опыта, когда революционные этапы разделяли 30-50 лет развития.

Между этим яркими вспышками идут годы адаптации технологии, приспособления к ней. Это ваше время для рывка.