Джонатан Бенассея построил Connect’In Advertising как возможность для брэндов продавать рекламу в видеоиграх. Затем Microsoft, производитель практически единственной игровой приставки, которая могла показывать рекламу в то время, создала ему конкуренцию и захватила рынок. Денег на банковском счете оставалось на три месяца, а его бизнес испарился. Вот когда он сделал  неожиданный поступок. В течение нескольких дней он перевел свою компанию в Китай – притом, что он имел нулевой опыт работы в этой стране – и восстановил её. Менее чем через год, он продал её NGI – за “миллионы”, как он говорит.

Эта история о том, как он это сделал. И если вы думаете, что это что-то невероятное, дождитесь, пока вы услышите, как он развился, запустив Deezer, сайт, который  поставляет музыку по запросу (и много прибыли).

О Джонатане Бенассея

Донатан Бенассея, предприниматель, куратор и инвестор. Он основал несколько компаний, включая Deezer, сервис потоковой музыки по запросу с поддержкой рекламы, и Connect’In Advertising, движущую силу в компании, занимающейся игровой рекламой.
Недавно он запустил Milestone Factory, инкубатор новых проектов, который действует в Нью-Йорке и Париже.

Запись беседы

Эта запись подготовлена с помощью программы SpeechPad.

Эндрю: Привет всем. Меня зовут Эндрю Уорнер. Я – создатель Mixergy.com, обители амбициозных новых проектов… И он улыбается, потому что он  понял вступление. Присоединившийся ко мне человек, к которому я обращаюсь – Джонатан Бенессея, французский предприниматель, куратор и инвестор.

Он основал несколько компаний, о которых я надеюсь много узнать в этом интервью, включая deezer.com, который предлагает сервис потоковой музыки по запросу с поддержкой рекламы, и Milestone Factory, инкубатор новых проектов, который действует в Нью-Йорке и Париже.

Джонатан, здравствуй.

Джонатан: Привет.

Э.: Итак, когда ты покинул Deezer в прошлом году, каковы были доходы?

Дж.: В последнем публичном отчете, который мы выпустили в 2009 году, указано 10 миллионов евро. Но с тех пор мы подписали стратегическое соглашение с Orange, французским Интернет-провайдером. Мы с гордостью объявляем сегодня о том, что достигли полумиллиона подписчиков на наше премиум-предложение.

Таким образом, доход намного превышает 10 миллионов, но я хочу поговорить сегодня не об этом.

Э.: Мы не будем останавливаться на цифрах, но это полмиллиона людей, которые платят за премиум-сервис. Приблизительно, что это за премиум-сервис? Сколько он стоит?

Дж.: Премиум-сервис – это услуга, которую мы продаем за 10 евро в месяц, когда вы можете загружать всю музыку, которую хотите, на свой мобильный телефон, на свой планшетник или на свой компьютер. Вы можете загрузить контент, получать автономный доступ и получать доступ к контенту в [??] рекламе.

Здесь, в США у вас есть Rhapsody, у вас есть Mug, у вас есть аудио – это точно такой же вид услуг. Прелесть нашего соглашения с Orange в том, что теперь мы объединяем наше предложение премиум-подписки со всеми планируемыми мобильными подписками Orange во Франции, и распространяем это на другие территории по всей Европе.

Вот почему я так счастлив сегодня. [смех]

Э.: Я вижу огромную улыбку на твоем лице. Поздравляю.

С ходу любой, кто знаком с математикой, даже притом, что вы не оглашаете цифры, может сказать, что полмиллиона людей, которые платят 10 евро в месяц, это 5 миллионов долларов в месяц поступающего дохода, а теперь вы связываете с этим телефонный сервис.

Итак, когда кто-то регистрируется для получения услуг телефонии, он может сказать, что он хочет дополнительные минуты или дополнительную музыку. Точно так же, как они платят телефонной компании за минуты, они платят телефонной компании за музыку, и часть этого дохода поступает к вам.

Когда ты начинал, когда ты пришел в бизнес, это были ты и твой приятель. Какой была прибыль, когда вы, парни, стартовали?

Дж.: Ноль. [смех]

Э.: Ноль. От нуля до сегодняшнего дня, какие бы цифры мы не назвали, прошло сколько времени?

Дж.: Мы стартовали в апреле 2007 года. Я покинул компанию как председатель в прошлом ноябре.

Э.: У тебя есть еще какая-нибудь роль в организации?

Дж.: Сейчас я занимаю место соучредителя и [??] в компании. Я консультирую своих инвесторов, если они нуждаются во мне при решении какой-то конкретной задаче.

Теперь я переключился на свое новое предприятие, и я действительно верю в новый менеджмент Deezer. Они проделали невероятную работу в течение прошлого года. Теперь мы позиционируем Deezer как настоящего лидера цифровой музыки во Франции.

Так что я здесь, и если они нуждаются во мне, они могут позвонить мне.

Э.: Ок. Я попробовал – хотя мы продолжаем говорить, что это европейская компания и что это европейский сервис, у которого есть аналоги в Америке -  я пошел на deezer.com до начала нашей программы, просто проиграть немного музыки и понять его суть.

Вы можете проигрывать музыку сразу же. Вам не нужно регистрироваться, вам не нужно ничего. Вам не нужно платить. Все построено на основе рекламы до тех пор, пока вы не захотите получить премиум-сервис, и с этого момента вы можете платить. Моя аудитория может проверить это на deezer.com.

Дж.: Да, но у вас в США нет всех каталогов deezer.com.

Э.: Я заметил.

Дж.: Наш главный конкурент в мире – Spotify, и они сталкиваются с такими же проблемами, как мы. Вот почему мы – главный лидер во Франции, и мы расширяемся в другие страны Европы. Spotify – лидер в Великобритании и Швеции. У вас, в США, есть несколько возможных рынков для изучения, но действительно трудно браться за американский рынок с нашей моделью “по запросу”, поддерживающей рекламу.

Э.: Ок. Тема нашего интервью – не доход, не принцип работы продукта. Я хочу выяснить, как ты появился здесь. Но позволь мне спросить вот о чем.

Почему нет Spotify в США? Почему нет Deezer в США? Почему так происходит, что страны имеют собственные версии одного и того же продукта и не конкурируют на международном уровне?

Дж.: Эндрю, на самом деле все просто. Во Франции цифровой рынок в музыкальной индустрии занимает менее 8%. В Британии это 12%. В США это более 50%.

Короче говоря, в Британии или во Франции нет цифрового бизнеса. Вот почему у модели с рекламной поддержкой есть возможность привлекать пользователей и затем превращать их в премиум-пользователей. Вот путь, который мы нашли, вот возможность, которая у нас есть на своем рынке для запуска нашего продукта.

С другой стороны, цифровой рынок США занимает 50% от общего рынка. Значит, рынок США настолько же цифровой, насколько физический. Таким образом, он не нуждается ни в какой модели с рекламной поддержкой.

Если бы это была модель с рекламной поддержкой, которая не ограничена так же, как во Франции или Британии, это бы повредило существующим денежным потокам, приходящим от цифровых партнеров в США, что было бы не желательно для  музыкальной индустрии. Вот и все.

Э.: Ясно.

Дж.: Это просто [??]  рынок.

Э.: То есть, они говорят:“Мы уже получаем деньги, поступающие от цифры. Люди готовы платить деньги за музыку. Почему мы должны предлагать им не платить за музыку и получать её бесплатно, слушая немного рекламы. Давайте оставим пока все, как есть”.

Ясно.

Дж.: Да.

Э.: Логично.

Дж.: Но, во-первых, рост этой отрасли, я имею в виду модель с рекламной поддержкой, более быстрый в развивающихся странах вроде [??], Индии, Турции, Азии – где угодно, где не существует цифрового бизнеса. Я имею в виду музыкальную индустрию.

Э.: Ок. Итак, давай узнаем, как ты начинал. 2003 год. Первая компания, которую ты открыл, называлась Viagow?

Дж.: Нет, она называлась ViGaO. Она была, что называется, наблюдательным пунктом  видеоигр (video game observatory). Мы делали инструмент, который был вроде информационной панели для индустрии видеоигр, чтобы понимать, каковы основные тенденции, с точки зрения разработки видеоигр, в мире.

Я продал свою компанию через год. Это было действительно интересно. Я начал работать в инвестиционно-банковской сфере как аналитик по слияниям и приобретениям. Через девять месяцев, я решил уйти с этой должности, чтобы создать другую компанию в Париже, посвященную внутри-игровой рекламе.

Э.: Извини меня. Не возражаешь, если мы потратим немного больше времени на каждое из этих событий? Я хочу понять как можно больше, и вынести как можно больше уроков из твоего развития.

Прежде всего, я должен принести извинения и сказать, что выучу, как произносится название. Я добавил лишнюю гласную в нем. Это ViGaO. Я добавил лишнюю.

Дж.: Не переживай. Это была не компания В2С. Это была компания В2В.
Э.: Какая идея лежала в основе компании?

Дж.: Я учился последний год на магистра технических наук здесь, в Париже. Я проходил свою последнюю интернатуру, у нас есть такая вещь во Франции. Ты должен провести шесть месяцев в компании, занимаясь чем-то, связанным с инженерной работой. Но я не инженер по складу ума, я больше ориентированный на бизнес парень.

Я решил  работать как помощник финансового директора студии по разработке видеоигр, что напрямую не связано с инженерией, но мне было интересно работать в этом проекте. Главная цель состояла в том, чтобы помочь компании сформировать новый бизнес-план, направленный на переход к новым приставкам, PlayStation 3 и Xbox 360.

Я не знаю, знаешь ли ты индустрию видеоигр, но это действительно интересно. Когда начинается жизненный цикл новой приставки, тебе нужно инвестировать три или четыре года в исследования и разработку, чтобы разработать собственный игровой движок, такой, чтобы ты мог разрабатывать новые продукты на базе этих технологий.

Итак, если ты разрабатываешь RPG-игру, тебе нужно разработать игровой движок для RPG-игр. Да? Главная проблема в том, что в прошлом нужно было инвестировать в три вида технологий для разработки трех видов игр. Но из-за увеличения затрат на разработку этих видеоигр, они должны  были выбрать только один вид. Итак, у тебя есть только один выстрел, учитывая, что французские компании не финансируются так, как американские.

Моей главной задачей было разработать инструмент, который помогает менеджменту принять это решение.

Чтобы решить эту задачу, я работал над инструментом, который собирал в кучу веб-сайты из Интернета, связанные с видеоиграми, проверяя их контент, индексируя контент и делая какой-то анализ всего доступного контента, и затем пытался найти несколько основных показателей, чтобы помочь менеджменту принять какое-то решение.

К концу моей интернатуры я выяснил, что вся отрасль видеоигр нуждается в индикаторах такого типа. Так я решил открыть  ViGaO, что означает Video Game Observatory, чтобы продавать информационные панели и главные показатели такого рода.

Так что это была компания в основном по анализу данных, продававшая по подписке информационные панели студиям видеоигр и издателям видеоигр.

Э.: Итак, компании вроде Take-Two Interactive были вашими клиентами, я видел среди них  и Atari. Ты можешь привести мне пример, какого вида данные ты им давал? Возможно, один маленький пример данных, которые ты давал им, которые были ценными для этих компаний?

Дж.: Главным образом, это был отказ от жанра видеоигр, который разрабатывался в конкретных странах. Так, например, ты мог проанализировать число видеоигр для конкретной игровой платформы – я имею в виду модель приставки -  и жанр, так что ты мог оценить, есть ли шансы для конкретного вида игры, или такой жанр уже взят 10 разработчиками.

Э.: Ясно. То есть, если уже есть 20 видеоигр по боксу, я не должен тратить время  и ресурсы на разработку еще одной видеоигры по боксу. Я должен найти что-то другое. Это то, что ты имеешь в виду?

Дж.: Точно.

Э.: Такого не было раньше? Каждая из этих компаний занималась таким анализом самостоятельно?

Дж.: Нет, это был внутренний бизнес-анализ данных. Возвращаясь в 2002 год, такого вида аналитика, поступающая из Интернета, действительно не была распространена. Когда мы выпустили наше решение, все были взбудоражены идеей получать информацию прямо в веб-интерфейсе.

Э.: Cогласен. Итак, вы развивались. Ты решаешь -  и это удивительно для меня – что уходишь работать в M&A (слияния и поглощения компаний). Почему M&A?

Дж.: Если честно, моей мечтой было стать инвестиционным банкиром в Goldman Sachs.

Э.: Знаешь что? Кое-кто из слушателей скажет, что это детская мечта. Я должен сказать тебе, что ребенком я хотел быть инвестиционным банкиром. Мысль работать в M&A, в слияниях и поглощениях, захватывала меня. Я читал истории о людях из этой отрасли. Я полностью достиг этого.

Что притягательное в этой мечте было для тебя?

Дж.: Это мечта, которая осталась у меня с тех пор, как я был маленьким мальчиком. Вот и все.

Э.: Ты о деловых костюмах? О покупке компаний и продаже компаний таким способом, когда некоторые люди передвигают династии на картах монополий?

Дж.: Я думаю, это было частью делового мира. И все. Скажем, я работаю над слиянием с этой крупной компанией, я разговариваю с финансовым директором или исполнительным директором той компании, и бла-бла-бла.

Действительно интересно видеть бизнес M&A изнутри. [смех] Это не смешно. Это больше похоже на поле битвы.

Э.: Ок. Итак, девять месяцев спустя ты берешь свою мечту и говоришь: "Я покончил с этим". Почему ты её оставил?

Дж.: Я чувствовал, что был в неправильном месте. Я действительно думаю, что где-то мое место – я действительно люблю смотреть на себя как на альпиниста. Если я на вершине горы, я должен подняться на другую гору.

Э.: Ясно.

Дж.: Проблема со слияниями и поглощениями в том, что это долгосрочная работа. Вы должны ждать 10-15 лет, прежде чем поговорите с каким-то клиентом. Зарплата действительно высокая, но нет вершин в работе с этими парнями. Они были жесткими. Конкуренция внутри твоей команды действительно яростная. Так что это не та работа, которой ты мог бы наслаждаться.

Я действительно чувствовал, что была какая-то другая вершина, на которую я мог бы подняться, вместо попыток взобраться на эту. Вот так.

Э.: Хорошо. Довольно смело, после девяти месяцев сказать “Нет” вместо того, чтобы терпеть, когда ты знаешь, что это неправильное занятие. Это было трудным решением?

Дж.: Нет. Это было очевидно.

Э.: Это было очевидно. Хорошо. Итак, в том же году, когда ты покидаешь Calyon и решаешь отвернуться от детской мечты стать инвестиционным банкиром, именно тогда ты начинаешь новый бизнес. Что это за бизнес?

Дж.: Это связано с внутри-игровой рекламой. На основе моей интереса к видеоиграм – я продолжал наблюдать за развитие индустрии видеоигр. Одной из главных возможностей этой отрасли было создание некоторого дополнительного потока прибыли для издателей видеоигр, так как увеличилась стоимость разработки новой видеоигры для новых приставок. Так как у тебя появилось больше пикселей на экране, тебе нужно было больше разработчиков для построения новых 3D-моделей с большим числом пикселей, чтобы это выглядело более реально.

Учитывая, что видеоигры – одно из наиболее иммерсивных переживаний, мы подумали, что брендам могло бы быть интересно внедриться внутрь игрового процесса. Но встраивание, до определенной степени, работает таким же образом, как в реальной жизни. Я имею в виду, с рекламными щитами, которые ты можешь изменять, которые ты можешь обновлять – это было для меня логическим продолжением реальной жизни в виртуальной.

Итак, мы начали работать над технологией поддержки рекламы, чтобы продавать рекламу внутри видеоигр. Мы стартовали в 2005 году с уникальным товаром, который теперь давал возможность превращать в деньги ваши нематериальные ресурсы внутри видеоигры благодаря подключению к Интернету.

Одним из ключевых моментов было то, что мы рассматривали только онлайновые игры. Главная проблема – это то, что онлайновые игры были доступны только на Xbox 360 или Xbox, но не на PlayStation. Не было огромного использования игр, связанных с ПК.

Так что было действительно трудно браться за наш рынок, и было три конкурента. Один в США один в Германии и один в Израиле. Через год, наш конкурент в США Massive Incorporated [прервана запись…]

Э.: Получил.

Дж.: [??] предложение от Microsoft. В конце концов, я помню, это был март или апрель 2006 года, существующий рынок внутри-игровой рекламы был свернут. Поскольку  Microsoft купила единственную компанию, которая могла поддерживать рекламу внутри игр для Xbox.

Э.: Итак, единственное место, где ты мог размещать рекламу, это Xbox. Xbox покупает компанию, которая размещает рекламу. Все другие теперь пытаются выжить.

Дж.: Да.

Э.: Ты – один из них. Что ты чувствуешь? Лично ты о чем думаешь?

Дж.: Я чувствовал, что нахожусь действительно в отчаянии. Я помню, у меня был тогда BlackBerry, а я только что вышел из станции метро к своему офису. Я помню эту почту от своего приятеля из Нью-Йорка о "Нью-Йорк Таймс", упомянувшей, что Massive была приобретена Microsoft.

Всю дорогу до моего офиса я думал о своих сотрудниках. Я думал о своем проекте и том времени, которое мы потратили на этот проект. Было действительно трудно найти правильные ощущения. Тогда я решил сделать так - пойти в офис и сказать: "Смотрите. Massive  была куплена. Мы будем искать способ оставаться успешными даже с учетом этого".

Два дня спустя я приехал в офис и сказал: "Смотрите. Иногда нам нужно принять какое-то трудное решение. Настало время для моего трудного решения. Мое трудное решение заключается в том, чтобы сказать, что мы не сдадимся. Мы едем в Китай".

В конце концов, мы были очень взбудоражены китайским рынком. Неделю спустя, мой партнер и я, а также пять разработчиков летели в самолете в Пекин на три дня, забронировав отель в Пекине. Одна встреча с французским посольством в Пекине – и все.

Э.: Вы собираетесь повторно начать бизнес в Китае. Ты был в Китае до того?

Дж.: Нет.

Э.: Какой у тебя был опыт на китайском рынке вообще?

Дж.: Никакого. Никакого. Давай объясню, почему Китай. Потому что когда ты нацелен на продажу рекламу – тебе нужно продавать рекламу вместе с играми. В мире мы имеет две большие страны с огромнейшей готовой базой онлайновый видеоигр – Китай и Корея.

Корея действительно захватывает, потому что они пересмотрели бизнес-модель видеоигр. Что они сделали - свободное распространение видеоигр. Но если ты хочешь купить немного дополнительной мощности для своей машины или немного магической силы для своего героя, ты должен отправить СМС со своего телефона. Это называется бизнес-моделью на основе микро-транзакций.

Такая бизнес-модель действительно созрела в Корее. С другой стороны, в Китае ты имеешь более сто миллионов пользователей, подключающихся ежедневно, и все видеоигры бесплатные. Таким образом, издатели видеоигр нуждаются в дополнительных доходах.

Этот выбор, перемещение в Китай, был очевиден, если ты имел это в виду.  Так что, вместо того, чтобы сдаться, я просто решил перебраться в, возможно, лучшее место в мире для внутри-игровой рекламы.

Э.: Но почему не сказать: "Мы собираемся остаться дома. Мы собираемся остаться на западном рынке, но мы будем предлагать услуги другим способом. Возможно, привнеся микро-транзакции в Xbox и другие приставки, возможно, привнеся что-то еще, знакомое нам, на знакомый нам рынок".

Дж.: У нас оставалось денег только на три месяца.

Э.: Ясно. Итак, вы должны были просто использовать технологию, которая у вас была, и сделать что-то решительное.

Дж.: Да.

Э.: Ок.

Дж.: Впервые в моей жизни мне пришлось уволить пять человек одновременно.

Э.: Ого. Когда я бываю в ситуациях вроде этой, мне очень легко захотеть только застыть. Сказать: "Я ни о чем не могу думать. Мне нужно мгновение, просто почувствовать удар, который обрушиться на меня, прежде чем я смогу придумать решение, как с ним бороться".

Как ты смог бороться и придумать новую идею так решительно, так быстро после того, как принял первый удар?

Дж.: Мне понадобилось 48 часов.

Э.: Это быстро!

Дж.: Да, но когда у тебя хватает денег только на три месяца, и ты не хочешь идти к администрации офиса, чтобы сказать, что ты не можешь двигаться дальше, и ты прекращаешь деятельность. Ты не хочешь. Ты просто не можешь. Я не могу потерпеть неудачу.

Единственная вещь, которую я не могу сделать – потерпеть неудачу. [смех]

Э.: Откуда оно берется, это чувство, что ты не можешь потерпеть неудачу?

Дж.: Я не знаю. Я думаю, это просто мотивация и моя сосредоточенность на цели. Когда я что-то задумал, я просто пытаюсь придерживаться своей цели. Вот и все.

Э.: Хорошо. 2003 год, ты продал NGI. Кто такие NGI?

Дж.: NGI было – потому что они прекратили деятельность прошлым летом – NGI было агентством по размещению рекламы в играх. То, что они делали, это в основном продажа скрытой рекламы студиям видеоигр.

Но прелесть динамической внутри-игровой рекламы в том, что ты можешь изменять рекламу. Так ты можешь умножать количество раз, которое ты продаешь рекламному агентству в одной и той же игре.

В Китае было только три компании, занимающиеся такого рода вещами, и нам очень повезло, потому что СЕО NGI был очень хорошим знакомым одного из сотрудников французского посольства в Пекине. Так что мы чувствовали себя очень везучими, потому что спустя всего пару часов после приземления в Пекине мы встретились с, возможно, единственным партнером, с которым мы должны были работать. [смех]

Так что это мое везение.

Э.: Мне даже в голову не пришло бы звонить в посольство и говорить, помогите мне, представьте деловым кругам, но это часть [прервана запись…]

Дж.: [??] посольства во всем мире.

Э.: Да. Итак, он представили тебя. Когда ты начинал работать с NGI, до сделки, что ты делал для них ? За что ты отвечал?

Дж.: Мы были двумя независимыми компаниями. То, что мы решили сделать – быть партнером NGI, и мы обеспечивали технологию для NGI по размещению рекламы внутри видеоигр. У них были связи со студиями видеоигр и с брендами.

Одним из ключевых моментов в работе с брендами была наша возможность отследить, оценить и предоставить им определенные аналитические данные для компаний. Это был для них один из шагов вперед во внутри-игровой рекламе.  

Так что мы были технологическим провайдером, они были отделом продаж, а вместе мы делали наш бизнес в Китае.

Э.: Ясно. То есть, вам не нужно было знать о культуре. Вам не нужно было знать о продажах. Вам не нужно было знать, кто ваш потребитель. Вам нужно было просто знать технологию, которую вы уже знали, приехав в страну.

Дж.: [смех] Это миф.

Э.: Это? Хорошо. Расскажи мне, что было в реальности.

Дж.: Нет, реальность заключается в том, что у вас нет такой же культуры, поэтому когда ты не знаешь, что пройти от точки А до точки Б ты должен через точки В и Г, что не укладывается в твоей голове, тогда действительно трудно решить проблему с твоим мировоззрением.

Так что тебе нужны какие-то люди, которые помогут тебе найти путь от А до Б через В и Г, которые не являются тем, чем ты занимался бы по роду своей деятельности.

Э.: Можешь привести пример, который поможет мне понять, как культура влияет на бизнес?

Дж.: Прежде всего, до разговора о бизнесе ты должен завести дружеские отношения - это то, что появляется после хороших деловых отношений в нашей стране. Прежде всего, мы должны быть приятелями. После этого мы должны взять на себя обязательства по бизнесу, и после  взятых обязательств мы можем тестировать технологию. Затем, если технология работает, мы можем заняться бизнесом.

Но если мы не стали приятелями, ты не сможешь больше заниматься с нами бизнесом. Это действительно хорошее испытание для собственной выдержки, потому что если у тебя проходит встреча в течение последних пяти часов, ты начал её в 9 утра, а закончил в 2 часа дня, ты измотан, и, в конце концов, ты говоришь: "Что за черт! Я потратил пять часов с этими ребятами, и мы ничего не сделали".

Э.: Ничего себе. [смех] Я бы ощущал это тоже. Особенно под прессом необходимости открыть бизнес в такой короткий срок.     

Дж.: Да, да. Всего за три месяца. Но ты знаешь, когда мы уволили пятерых, а жизнь в Азии была действительно крутой, потому что мы сняли действительно хорошие апартаменты почти даром… Мы договорились со своими сотрудниками, что их зарплата не будет выплачена полностью.

Так мы  купили шесть месяцев, так что нам было легче вести переговоры.

Хороший момент с посольством – то, что мы встретились с множеством французских предпринимателей. Наши юристы в Пекине представили нас некоторым другим иностранным предпринимателям. Мы учились, в ускоренных темпах, китайской культуре.

Когда ты заключаешь первую сделку, ты понимаешь, что она будет отнимать время, и все основано на человеческих отношениях, и что иногда, даже если ты не веришь, ты должен доверять. Даже если ты потерпел неудачу, ты должен сохранять веру в своих партнеров. Потому что, в конце концов, это – страна, и ты должен следовать её традициям.

Э.: Итак, какую сделку ты провернул в 2006 году? Каким был выход?

Дж.: Несколько миллионов долларов.

Э.: Это ошеломляюще. Ты привлек полмиллиона долларов. Твоя компания была почти мертва. Ты делаешь этот решительный поступок, и в течение нескольких месяцев ты продаешь её за несколько миллионов долларов?

Дж.:Да.

Э.: Ого. Я слушаю историю, и я так до конца не раскусил – как ты справился с этим?

Дж.: Это действительно интересно. После шести месяцев на рынке у нас были нужные партнерские отношения со студиями видеоигр и с брендами. Нам было действительно сложно видеть развитие нашего продвигающегося партнерства.

Итак, мы начали разговаривать с некоторыми из  вице-председателей в Гонконге. Мы были в состоянии привлечь один или два миллиона долларов для устройства нашего собственного бизнеса в Китае. Так что это была небольшое причудливое поступление от нашего партнера. Вот и все.

Э.: Ясно. Ничего себе, устраиваться самим в новой стране, в которой вы никогда не бывали прежде, и внезапно получить такой благоприятный поворот – невероятно.

Дж.: Да, но нам очень повезло, потому что в то время не было технологии для поддержки динамической внутри-игровой рекламы.

Э.: Я не знаю, удача ли это. Ты скромничаешь. Ты везуч, но ты узнал о существовании такой возможности. Ты не только узнал об этом и сказал "Парни, если бы мы были китайцами или если бы у нас был опыт ведения бизнеса в Китае, мы бы попробовали войти на тот рынок".

Нет, в течение нескольких дней ты летишь в Китай. Ты открываешь двери. Ты делаешь это возможным. Ты понимаешь культуру.

Ты можешь не говорить об этом, но я теперь кое-что понимаю. Джулиан – тот парень, который нас знакомил, сказал, что услышал о тебе в Founder Institute. Он зритель Mixergy, и он сказал “Ты должен найти общий язык с этим парнем”. Теперь я понимаю, почему.

Дж.: Я не читаю историю так, как читаешь её ты.

Э.: Нет? Почему? Я хочу открыть для себя твой взгляд на мир. Я не хочу навязывать себя в этом интервью.

Дж.: Нет, нет, нет. Это не вопрос скромности. Это просто вопрос прагматизма. Когда я действительно не могу врубиться, я просто делаю шаг назад и прибегаю к настоящему прагматизму. Вот и

все. Иногда прагматизм лучше, чем энтузиазм.

Э.: Ясно. Как бы энтузиаст поступил с этим? Потому что мы говорили, что энтузиасты и страсть – вот ответы, а прагматики похожи на скучных людей, которые хотят вырасти и превратиться в инвестиционных банкиров. [смех]

Дж.:  Я не знаю. Я не был в такой ситуации. Мне кажется, что энтузиасты сказали бы: "Смотрите, мы можем потерпеть здесь неудачу. Но давайте начнем что-то новое. У нас в запасе есть три месяца. Давайте попробуем и разберемся в чем-то новом за три месяца".

Э.: Хорошо. Итак, ты вернулся, у тебя появилось немного свободного времени. Чем ты занимался в это свободное время после того, как ты только что претерпел такие большие изменения?

Дж.: Это правда интересно. Моя девушка была в Китае. Мы решили провести неделю в Таиланде.

Э.: Твоя девушка китаянка или она приехала вместе с тобой?

Дж.: Нет, нет. Она была со мной во Франции, и она приехала в Китай в Шанхай. Затем она вернулась в Париж.

Итак, я провел одну неделю в Таиланде. После этого, когда я вернулся в Париж, я решил навестить всех своих друзей. Один из них не был моим близким другом. Просто его офис был рядом с моим в инкубаторе в Париже.

Я просто пришел передать несколько новостей команде в инкубаторе и встретил своего будущего партнера по Deezer. Он был в очень плохом настроении. Он потерял доверие к своему партнеру. Они создавали веб-сайт знакомств.

Э.: Веб-сайт знакомств?

Дж.: Да, знакомств.

Э.: Хорошо.

Дж.: Он потерял доверие. Так что атмосфера в этом офисе – там было всего четыре разработчика – была действительно тяжелой. Ты бы ощутил напряженность. Ты бы почувствовал электричество в воздухе.

Параллельно, он начал работать над собственным проектом, который назывался BlogMusic. BlogMusic был веб-сайтом с простым пользовательским интерфейсом, как под iPod. Продуктом являлся сервис, в котором ты можешь прослушивать бесплатно любую музыку, и идея была отличной. Но способ, которым это делалось, был полностью незаконный.

Потому что он индексировал все МР3-файлы, размещенные в Сети. Это не совсем законно. Но с точки зрения пробной версии это было отлично.

Итак, когда я вернулся в Париж в декабре 2006 года, он сообщил мне: "Смотри, я не могу работать с этими парнями, и у меня есть этот проект. Трафик растет очень быстро, но я получил несколько писем от музыкальных компаний звукозаписи, и я должен свернуть сервис, или я попаду в тюрьму".

Э.: В тюрьму?

Дж.: Да. Не в тюрьму, но у него возникли проблемы.

Э.: Но он явно делал что-то незаконное, и он знал это. И он знали это. И ты знал это, присоединяясь. Хорошо. Итак, что ты сказал в ответ на то, что он только что тебе сообщил?

Дж.: Я сказал : "Ты в паршивой ситуации. То, что ты сделаешь - это закроешь сайт. Мы берем билеты в какое-нибудь солнечное местечко. Мы останемся там  на 10 дней и что-то придумаем".

Он сказал: "Хорошо".

Так что мы взяли неделю и полетели в Пунта-Кану. Мы провели в Пунта-Кане 10 дней. В течение этих 10 дней мы собрались сделать Deezer. Так что на всех вечеринках [смех]  и в бассейне мы думали о Deezer.

Когда мы вернулись - это был январь 2007 года - он сообщил мне: "Давай начинать". Так что он решил выйти из своего старого предприятия и уйти от своего партнера. Я сказал: "Смотри, единственное, что нам надо для начала, это хороший юрист".  [смех]  

Мы выбрали одного из лучших в Париже. Плюс этого адвоката был в том, что у него были нужные связи, чтобы представить нас нужным людям внутри компаний звукозаписи и коллективных обществ.

Так что я провел почти девять месяцев, каждый день, каждое утро и каждый вечер разговаривая с этими ребятами, объясняя, что мы просто инструмент в борьбе с пиратством. Что наша основная цель состояла в том, чтобы превратить наших бесплатных пользователей в премиум-пользователей.

Это было в 2007, и мы запустили официальный веб-сайт 22 августа 2007 года.

Э.: У меня появились вопросы. Я их очерчу. За короткий период времени произошло много событий, и я хочу до конца разобраться в них.

Во-первых, почему ты сказал, что это была настолько хорошая идея, что ты собрался потратить время на её обдумывание? Даже при том, что это было в Пунта-Кане, красивое название, ты еще вкладывал время и свою репутацию. Почему эта идея? Как быть с тем, что ты сказал раньше, что это прагматичное, продуманное решение?

Дж.: Опять, с прагматичной точки зрения, все загружают музыку с файлообменников. Так что это была явная возможность.

Э.: Этот сайт, blogmusic.net, действительно был хорош?

Дж.: Да. У него было что-то около 70000 посещений в день. Он перезагружал сервера каждые 20 минут.

Э.: Ок. Итак, ты видишь, что здесь огромный трафик. Ты понимаешь, помимо этого, что есть большие возможности, потому что ты видишь много людей, загружающих музыку нелегально. Ты решаешь войти туда.

Мне нравится тактика, которую вы выбрали для музыкальной индустрии. Ты сказал, "Мы здесь, чтобы помочь вам. Мы здесь, чтобы сражаться…"

Далее. Я делал интервью с основателем сайта mp3.com и многими другими людьми, которые строили компании, выступающие против музыкальной индустрии. Даже если логика была на их стороне, музыкальная индустрия говорила "Нет. Мы не хотим делать это". Как ты убедил их?

Дж.: Это немного забавно. Позволь, я объясню.

В августе 2007 года со всеми основными компаниями звукозаписи было одинаковое положение на переговорах. Они все говорили, мол, то, что вы делаете, это хорошо. Да, это то, что мы ищем для наших цифровых разработок. Но, пожалуйста, если вы заключите соглашение с кем-то еще, тогда мы заключим соглашение с вами.

Э.: Ага. Так что у них был такой период, когда они были готовы к этому, но никто не хотел быть первым. Ок, и что ты делаешь?

Дж.: Это проблема яйца и курицы. Я выучил, благодаря всем людям, которых знал в этой отрасли, что изначально у музыкальной индустрии, с деловой точки зрения, есть свои методы. Допустим, ты можешь сказать "Ок, мы это делаем", и можешь подписать контракт два года спустя.

К примеру, во Франции есть компания, которая называется [??]. Они делаю приблизительно такую же штуку, как iTunes, и [??] приблизительно то же, что Best Buy в США.

Они подписали соглашение со звукозаписывающими компаниями через два года после того, как открыли свой музыкальный магазин.

Э.: Окей.

Дж.: Окей?

Э.: Угу.

Дж.: Так что в музыкальной индустрии существует серая масса, по крайней мере, во Франции.

Итак, 2-е августа, один из наших инвесторов, наш бизнес-ангел – и единственный. Он владелец второй по размеру [??] во Франции. Так что он миллиардер. Он знает всех в индустрии во Франции.

Он приехал в наш офис и сказал: "Парни, вы запускаетесь 22 августа". Мы сказали [??] на 22-е, потому что у нас не было соглашений. Он сказал: "Вам нужно подписать только одно". Я сказал, "Ок, почему мы должны подписывать 22-го?"

Он рассказал мне, что 23-го, Neuf, третий по величине оператор мультисервисных услуг связи (МУС), объявит о музыкальном предложении для своих пользователей. Но их музыкальное предложение обещало быть, я бы сказал, не очень дружественным к пользователям, и было связано только с одной звукозаписывающей компанией.

Он мне сказал:” Ты должен спросить об этом соглашении с коллективными обществами. Возможно, он не знают об этой ситуации.”

Я думал, что существует борьба между музыкальными звукозаписывающими компаниями и коллективными обществами. Они терпеть не могут друг друга.

Э.: Что за коллективное общество? Это типа союза?

Дж.: Нет. Коллективные общества – это компании, которые собирают лицензионные права и… что еще… Права на механическое воспроизведение, вот такие дела. В США у вас есть PRS – нет, это в Британии. В США у вас есть – я не помню названия. Извини.

Но у вас есть три компании [??]. У вас есть ASCAP, BMI и еще третья. Я не помню третью. В общем, эти парни собирают авторские права, а студии звукозаписи собирают права на воспроизведение оригинала. Короче, право на воспроизведение.

Так что не заморачивайтесь. Мне понадобилось 12 месяцев, чтобы понять процесс ведения бизнеса музыкальных прав.

Итак, я позвонил в коллективное общество во Франции, которое называется SACEM. Я сказал: "Вы знаете, что третий по величине оператор МУС собирается запустить музыкальное предложение?"  Она сказала: "Нет, это розыгрыш". Я сказал: "Нет, я никогда не шучу с Вами". Она сказала: "Нет, я не верю. Нет, нет, это невозможно. Дайте, я позвоню своему помощнику, и потом снова свяжусь с Вами".

Через две минуты, она перезвонила мне с голосом, полным злости и разочарования. Она сообщила мне: " [??]"[смех]   Я сказал: "Смотри-ка, я не знаю этого. Потому что он делают то же, что делаем мы, но они не заключают с вами никаких соглашений, в то время, как мы разговариваем с вами уже девять месяцев. Подумайте, возможно, вам было бы  интересно продемонстрировать вашу инновацию и способ, которым вы выступите с инновацией, через подписание и объявление о первом соглашении для веб-сайтов по запросу с поддержкой рекламы?"

Она заявила мне : "Знаете что, Джонатан? Наверно, нет." Я сказал: "Я не понимаю. У нас есть соглашение." Она сказала "”Действительно? У нас есть соглашение?" Я сказал: "Вы знаете, я думаю, это всеобщее сумасшествие, потому что ставки столь высоки, что неприемлемо для компании тянуть это больше пяти месяцев".

Я сказал: "Смотрите, мы можем подписать соглашение следующим образом". Она сказала: "Окей, давайте сделаем это". Она позвонила мне позже в тот же день и сказала: "Хорошо. Мы можем подписать договор 17 августа".

Мы подписали соглашение 17 августа. 18-го мы выбрали Deezer в качестве нашего фирменного знака и названия веб-сайта. 22-го мы официально запустили веб-сайт. 23-го Neuf, третий по величине оператор МУС во Франции, объявил о своем предложении, которое не было действительно [??]. 24-го, благодаря нашему бизнес-ангелу, мы объявили о первом партнерском соглашении с оператором МУС во Франции.

Траффик вырос от 1000 подключений в час до 100 000.

Э.: 100 000 подключений в час на ваш сайт?

Дж.: Да. За один день.

Э.: За один день.

Дж.: Ты можешь себе представить, у нас было всего шесть серверов, так что [смех]    мы начали арендовать много серверов по всей Франции, чтобы обеспечит какую-то пропускную способность и несколько процессоров для работы сайта. Нам потребовался месяц, чтобы сделать правильную архитектуру, инфраструктуру для обслуживания потоков.

Э.: Теперь я представлю тебя как учителя. Я встретил тебя потому, что ты учитель в Founder Institute. Ты пытаешься учить других предпринимателей, как делать то, что сделал ты.

Я слушаю тебя и задаюсь вопросом, как кто-то собирается достигнуть такого уровня творческого потенциала? По большей части это похоже на обучение кого-то стать вторым Пикассо. Это искусство.

Я пытаюсь выяснить нюансы той ситуации, в которой ты находишься. Кому-то нравится кто-то. Кого-то нужно поддержать. Кому-то нужно показать. Кто-то нуждается в тебе. Кто-то нужен тебе. Как добираешься до их понимания?

Как ты преподаешь это кому-то? Как я могу преподать это своей аудитории здесь?

Дж.: [смех] Я думаю, одним из ключевых моментов является наблюдение. Я не разговариваю о бизнес-моделях. Когда мы говорим о бизнес-модели, то говорим, как я нанимаю людей, как я выбираю или не выбираю соучредителей, как я зарабатываю деньги?

Как менеджер, прежде, чем решать подобные вопросы, мы должны решить действительно прагматические вопросы. Сколько я подниму? Ты думаешь, что эта модель будет работать? Что ты думаешь о моем продукте ? И т.д.

Вот главным образом, что я делаю. В конце концов, когда мы находимся в тупике, мы пытаемся придумать какие-то креативные решения, вроде того, что мы сделали сейчас.

Я думаю, нет специальных правил. Это, опять же, прагматизм. Попытайтесь найти маленькую лазейку - ты понял, о чем я говорю? Маленькая слабина, куда ты можешь войти и создать что-то большое. Вот и все.

Я думаю, что это, да, философия, но, правда, трудно что-то объяснить.

Э.: Как кому-то искать, чем заниматься? Как кому-то искать свой Китай? Как кому-то искать своих правообладателей?

Дж.: Я - куратор одной из компаний в нашем инкубаторе в Париже. То, что они делают, это действительно здорово. Это платформа для сервиса построения контента в два или три клика, и внедрения этого контента на ваш веб-сайт или в вашу страницу на Facebook. Технология отличная, но бизнес-модель не впечатляет. В конце концов, они пришли и сказали:”Слушай, у нас есть много людей, которые пробуют наше бесплатное предложение, но мы не знаем, как его монетизировать.”

Тогда я сказал:”Почему вы не спрашиваете своих потенциальных клиентов, что они готовы сделать, вместо того, чтобы придумывать что-то новое для них?” Тогда они проводят одну неделю в переговорах со всеми агентствами – я представил их нескольким агентствам, чтобы понять, что будет лучшей бизнес-моделью, предназначавшейся для этого рынка.

Затем мы нашли, в конце концов, что действительно важен для этих ребят не продукт, а возможность использовать платформу как  [??] решение для их собственных клиентов. Они были рады сказать:”Слушай, мы используем технологию этой новой фирмы. ”

Это действительно французская разработка. Но есть предубеждение - люди не любят новые фирмы во Франции. Я имею в виду, в больших группах.

Так что я позвонил одной из своих знакомых в Нью-Йорке. Она действительно хороша в развитии бизнеса, и она знает почти всех в медиа-индустрии, особенно агентства в Нью-Йорке. Я спросил её:”Слушай, ты можешь потратить два или три дня просто на встречи с несколькими своими ключевыми людьми, для которых, ты знаешь, может представлять интерес эта технология? ”

Через три дня у нас было 10 клиентов. Через неделю – 12, и они растут. Я сказал:”У вас есть правильная технология. У вас нет правильного рынка. Вам нужно ехать в Нью-Йорк.”

В общем, когда было обсуждение в инкубаторе, они говорили: "Мы работаем над процессом сбора денег"/ Через неделю, они построили правильную бизнес-модель. Через месяц, они расширились до Нью-Йорка, не вложив ни копейки.

Один из главных моментов здесь тот, что я предложил одному из соучредителей, продолжавшему работать в Google, профинансировать компанию. Я думаю, это окажется правильным решением для раскрутки этой компании в короткий срок.

Они находятся в моем инкубаторе четыре месяца, и здорово видеть, как эти парни продвигаются из Парижа.

Э.: Зарплата в Google – это то, что они используют для раскрутки бизнеса.

Дж.: Да.

Э.: Может случиться так, что, если ты не можешь придумывать эти идеи на лету самостоятельно, тебе нужен хороший консультант, именно как консультант? Не просто куратор, не просто кто-то, кто управляет инкубатором, Milestone Factory.

Но какой-то консультант, как ты думаешь, может придумать идеи типа этой? Какой-то консультант, который это знает. Я могу перефразировать так: ты можешь отдать на сторону такую инновацию? Нет.

Дж.: Я думаю, это то, что ты получаешь с опытом. Я читал посты на твоем веб-сайте. Я думаю, это Пол Грэхем из Y Combinator, сказавший, что ты мог бы взять деньги у бизнес-ангелов, которые поднялись и получили эти деньги от своих предприятий.

Я думаю, это лучшее, что можно сделать. Попытаться работать с предпринимателями, которые действительно заработали свои деньги через взлеты, через падения, и у которых есть время, чтобы потратить его на тебя.

Э.: Ок.

Дж.: Правды ради, твоя модель не идеальная, и я думаю, что есть самый лучший способ сделать её так, как нужно. The Reddit – пример одной из лучших моделей на рынке, мне кажется. Это то, что мог бы делать консультант.

Э.: Когда основателям The Reddit пришла в голову одна идея, то их инвестор, Пол Грэхем, сказал: "Нет. Идем в совершенно другом направлении".

Единственной причиной, по которой он это сделал, был его опыт как предпринимателя.

Дж.: Да. Мой опыт – это мой брат, он сказал мне, "Смотри, я хочу создать свою собственную компанию". Он на самом деле стартовал – это была попытка помочь людям иметь возможность позвонить доктору из любой точки мира.  Получить немного медицинских услуг самостоятельно.

Короче, они использовали веб-камеры для звонка докторам, так что проходил своего рода чат и разговор о любых конкретных проблемах, которые могли возникнуть. Я сказал: "Вы думаете, что это правда интересно?" Они сказали: "Да". Я сказал: "Хорошо, если вы действительно думаете, что это интересно, вы должны продвинуться вперед".

Через месяц, они вернулись ко мне и сказали: "Смотри, у нас идеальный бизнес-план". Мы проездили – мой брат живет на юге Франции, а я живу в Париже. Короче, они сели на поезд и приехали сюда за день.

Через час я сказал: "То, что вы пытаетесь построить, слишком сложно. У вас есть несколько вершин для покорения, и я думаю, что ваши вершины похожи на эту и не похожи на эту. У вас нет опыта с точки зрения предпринимательства. Вы просто дипломированные стажеры. Вы могли бы попытаться найти что-то более простое, что могло бы помогать [??]  более простым способом".

Я предложил: "Почему бы вам не создать социальную сеть для людей просто для оценки и рейтинга больниц за границей?" Так, чтобы, когда вы находитесь за границей, вы не думали о больнице. Вы идете на этот веб-сайт, и у вас будет какая-то обратная связь с пользователями, которые говорят, что эта больница хорошая, вы можете туда идти, все ясно. Врачи высококвалифицированные. Так что вы можете туда идти, это очевидно.

Это то, в чем ты нуждаешься, когда находишься на распутье. Я прав?

Э.: Ага.

Дж.: Они согласились, и мы провели выходные в моем доме, пытаясь пересмотреть бизнес. Они запустятся через два месяца.

Э.: Ясно. Хорошо. Вот что моя аудитория может подумать прямо сейчас. Как мы встретим Джонатана? Правда? Они должны думать: "Мне бы понравилось сидеть в Пунта-Кане или я хотел бы оказаться на его кухне для мозгового штурма моей идеи, чтобы сделать её успешной".

Я искал тебя. Я провел собственное расследование касательно тебя. Что я не мог найти, так это веб-сайт для инкубатора. Есть ли веб-сайт у инкубатора, как способ, которым они связываются с тобой напрямую?

Дж.: Нет, есть только мой блог, и мой блог неактуален. Они могут найти меня на Твиттере, это john_benassaya. Если они введут мое имя в Google, они получат мой мобильный телефон и мой адрес GMail.

Э.: Твой мобильный телефон и твой GMail-адрес доступен в Google?

Дж.: Да.

Э.: Надо же.

Дж.: Это лучший способ быть достижимым. Ты не должен создавать никакого веб-сайта или чего бы там ни было.

Э.: Это также лучший способ получать спам на почту и на мобильный.

Дж.: Нет, потому что когда ты пользуешься этим способом, люди подумают дважды прежде, чем попытаться связаться с тобой.

Э.: Я могу предположить, что, видимо, первое, что они делают, связавшись с тобой, это говорят : "Спасибо за это интервью". В дальнейшем они стреляют у тебя идеи и время на кухне? Похоже?

Дж.: Да. Я путешествую… Во-первых, я не думаю, что я только прагматик, и я пытаюсь найти решение проблем для некоторых идей. Во-вторых, я много путешествую. Я провожу большую часть времени в США между Лос-Анджелосом, Сан-Франциско и Нью-Йорком. Я действительно рад подискутировать с людьми.

Одна проверенная вещь, это то, что для меня лучший способ учить – слушать людей.

Э.: То есть ты хочешь, чтобы они связывались с тобой и рассказывали тебе, что  продолжает происходить с ними.

Дж.: Я бы слушал это, если бы у меня было время [прервана запись…]

Э.: [смех]    

Дж.: Я – свежеиспеченный отец. Так что я должен заботиться о своем ребенке и своей жене. Если у меня есть время, я люблю проводить его с кем угодно.

Э.: Правда. Хорошо, следующий раз, когда мы будем в одном и том же городе, я хотел бы встретиться с тобой лично и здесь…[прервана запись…]

Дж.: Где ты находишься?

Э.: Сейчас я в Вашингтоне, штат Колумбия. Но я на самом деле не обосновался нигде. Я много путешествую в последнее время.

Дж.: Ок. Короче, если ты будешь в Лос-Анжелос на следующей неделе, я буду в Лос-Анжелосе.

Э: Из-за Twiistup, или из-за чего?

Дж.: Из-за … я работаю над чем-то новым.

Э.: Ок. [смех]

Дж.: [смех]

Э.: Рано или поздно я бы захотел увидеться с тобой лично. Я бы хотел также, чтобы моя аудитория действительно не просто приняла эти идеи, и я знаю, что они соберутся извлечь пользу из этого. Между прочим, я знаю еще одно. Думать креативными идеями – это быть открытым для креативных идей других людей.

Точно так же, когда ты входишь в музей, ты видишь,  что художники ценят искусство. Они выявляют это. Они рисуют это. Они воспроизводят это как способ испытать пережить это, усвоить это.

Я уверен, что люди, которые присутствуют в твоих историях, и истории других людей, усваивают твой способ мышления, и он проявится у них таким образом, как они не могут даже ожидать. Я не могу обещать, что это проявится завтра, но я знаю, когда это есть, оно проявится в какой-то момент.

Ты согласен или не согласен?

Дж.: Я согласен. Я не мог бы согласиться еще сильнее.

Если я могу что-то добавить. Нет ничего невозможного.

Э.: Конечно, нет. Мы разговариваем с парнем, который сел на самолет через несколько дней после того, как понял, что его бизнес испарился – полетел в Китай, поднял свою компанию от ничего до продажи за несколько миллионов долларов в течение считанных месяцев. Доказательство истинной правды, что нет ничего невозможного.

Он не просто некий гуру самоусовершенствования, который прочитал это в книге и решил, что будет новым Тони Роббинсом, который говорит, нет ничего невозможного. Это парень, который фактически доказал, что нет ничего невозможного.

Дж.: Если вы будете верить в себя, если вы будете верить в свои способности, то вы придумаете креативные идеи. Вот и все.

Э.: Если они верят в это.

Дж.: Да.

Э.: Ты действительно веришь в это? Достаточно самоуверенности и веры, что вы можете на самом деле запустить что-то хорошее вместе? Тебе не кажется, что много людей, самоуверенно шагающих вокруг, они не зарабатывали веру, что возможно они должны сбить спесь, потому что …

Дж.: Разреши что-то рассказать тебе, Эндрю.

Э.: Пожалуйста.

Дж.: Я прошел через очень большие неприятности, когда был маленьким ребенком. Я думаю, когда ты проходишь через такие вещи, ты видишь жизнь и все вокруг иначе.

Э.: Типа чего? Какие неприятности?

Дж.: Личные неприятности. Короче, семейные неприятности. Действительно трудно просто иметь …[прервана запись…]

Э.: Я не буду настаивать, но дай я догадаюсь — вроде нехватки денег? Или ты имеешь в виду проблемы физического насилия?

Дж.: Нет. Одним словом, я потерял своего отца в автокатастрофе, когда мне было 14. Это был просто гигантский проект по строительству чего-то огромного [??] трубопровода, который находится в французской Вест-Индии. Так что мы прошли через действительно трудные времена с моей матерью и братом.

Самоуверенность -  это не то, я просто стараюсь избежать быть самоуверенным.  Я верю в себя. Я думаю, что, когда у тебя достаточно терпения и иногда прагматизма, чтобы принять правильное решение, тогда ты не можешь терпеть неудачи. Даже если иногда ты и проигрываешь, то я верю в Бога, так что иногда ты просто должен бросить это и идти дальше к чему-то другому.

Мы пока говорили о плюсах, но у этих черт есть масса отрицательных сторон.

Э.: Я спрашивал тебя раньше, откуда берется эта уверенность.  Откуда берется эта вера, что ты заставишь что-то работать? Откуда это приходит? Это чувство, которое у тебя было сначала ?

Я помню, когда у нас возникли проблемы, потому что семья росла. Это заставило меня каждую ночь говорить, что я собираюсь найти деньги, когда вырасту. Вот что направило меня в сторону инвестиционного финансирования. Вот что заставило меня читать об этих парнях, которые контролировали свою жизнь. Наверно.

Дж.: Наверно. То, с чем моя мать имела дело, когда я был ребенком, это когда я что-то имел у себя на уме.

Э.: Ясно.

Дж.: Ты не можешь изменить это.

Э.: Фрейд говорит, что такое есть у большинства детей, но очевидно, что твоя мать держалась в стороне от этой философии, и продолжала говорить, что это – одна из твоих характерных черт, укрепила это в тебе и заставила тебя действительно думать о том, кто я, почему я слышу это все время?

Дж.: Возможно. Я не терапевт. [смех]

Э.: Я тоже, но я играю такую роль в Интернете. Иногда я пытаюсь вникнуть просто, чтобы понять психологию и что стоит за какой-то историей.

Хорошо, я не буду любопытным, сейчас не об этом. Я о выслушивании твоей истории. Я действительно благодарен тебе за приход сюда и беседу. Я не думаю, что не услышу, прочитаю, увижу эту историю где-то еще. Я благодарен тебе за то, что ты поделился нею здесь.

Дж.: Спасибо, Эндрю.

Э.: Спасибо. Спасибо всем за просмотр.