Некоторые размышления о возможности создания национальной экосистемы

* кардинальное снижение качества среднего образования и деградация школы как института;

* низкая покупательная способность населения, что делает сложными потребительские проекты;

* высокие политические и административные риски, что делает Россию мало привлекательной для внешних инвесторов;

* сильное недоверие к т.н. институтам развития;

* стагнация малого и среднего бизнеса;

* доминирование коррупции как ключевой модели прибыли;

* вывод капитала за рубеж как эффективное средство хеджирования политических и административных рисков, произвола рейдеров от силовых структур.

Это означает, что создание любого института развития, инкубатора или фонда национального уровня с игнорированием этих проблем породит ставшую уже классической проблему дефицита качественных проектов и стандартный перекос в интернет ИТ. 

При этом в России работает от 100 до 200 венчурных фондов, более 200 инкубаторов и они пылесосят как столицы, так и регионы, включая Фонд Бортника, Зворыкинский проект, РВК, Сколково и различные муниципальные программы.

И при этом количество проектов, о которых можно сказать, что они имеют некоторый потенциал на все страну не превышает 200-300, да и это скорее всего оптимистично, а общее число заявок колеблется в диапазоне от 4000 до 6000 тысяч, причем 90% из них болтаются уже более года и нежизнеспособны. Цифры привожу очень примерные.

Проблема усугубляется тем, что 90% фондов не развивают проекты, а работают по спекулятивной схеме — поиск звезды, упаковка и продажа следующему раунду, либо являются пассивными наблюдателями.

Причины этого понятны, они порождают спекулятивный настрой, что приводит к переизбытку предложения денег на раундах А и В, и критическому дефициту денег на pre-seed и seed фазах, на которых собственно инновации зарождаются.

Все это напоминает ситуацию, когда мы строим НПЗ, но при этом разведку, бурение и транспорт нефти не проводим. В результате НПЗ стоит, сияет огнями, но бензина нет, потому что на вход не поступает сырая нефть и вот сначала завод построили, а потом начинают искать ресурсную базу.

В инновационной отрасли, в науке — аналогичная ситуация, только ресурсом выступают люди и здесь модель больше напоминает агробизнес. Если мы хотим получать достаточные объемы качественных продуктов, то надо развивать все производственную цепочку — от выделения пахотных земель и выращивания кормов до выращивания животных.

Если эту аналогию применить к науке, то жнивьем для талантов являются университеты, институты, лаборатории, а еще раньше — различные кружки, станции юных техников, аналоги домов пионеров и творчества, направленные не только на выращивание эстрадных исполнителей, а на прививание интереса детей к науке и технологиям.

И только на вершине этой пирамиды появляются более или менее ликвидные проекты, с которыми можно говорить с инвесторами. Причем совершенно понятно, что 95% всех затрат на создание и развитие этой пирамиды инноваций может финансировать только государство, потому что это очень долгие и системные деньги с горизонтом возврата от 2 до 3 поколение (это примерно от 40 до 60 лет) — именно столько времени понадобилось, чтобы создать научные и технологические школы и традиции, которые мы потеряли всего за 20 лет.. Впрочем, сейчас с интернетом, наверное можно быстрее.

В связи с этим совершенно очевидно, что все российские институты развития фундаментально не могут быть эффективны, потому что это НПЗ в отсутствие сырья. Какие бы супер менеджеры там не работали, каких бы партнеров туда не приглашали, все без толку.

На вход машины по производству инноваций подается хилый ручеек молодых ребят, которые на 90% больше надеются получить инвестиции на красивую жизнь, чем настроены на серьезную работу, не говоря уже об уровне знаний. Не хочу умалять достоинство действительно интересных и самоотверженных команд, я просто говорю о соотношении и доле от общей массы.

Что делать? Как создавать экосистему, которой нет, на руинах великого наследия, в отсутствии серьезного интереса со стороны политических элит, которые не испытывают энтузиазма удовлетворять чье-то там любопытство за казенный счет? Как привлекать частный капитал в отсутствии системных выходов для инвесторов? Ну то есть ясно, что что-то делать надо? Как суметь вовлечь в инновационный процесс не тысячи, а всех людей (по возможности)? Именно так мы ставили вопрос при создании своего проекта. Ниже несколько фундаментальных принципов:

Формирование воронки/пирамиды/сообщества

1. В основу положен постулат, что мы хотим иметь до 50 тыс. вполне ликвидных проектов на pre-seed стадии в год, из которых могло бы получиться до 30 тыс. проектов на стадии A и до 15 тыс. проектов на стадии В.

2. Для достижения таких немыслимых по текущим мировым меркам результатов, мы должны иметь на входе от 1,5 до 2 млн. сырых идей и инициатив.

Возможно ли такое в принципе? Очевидно возможно, если учесть, что исследование ФОМ «Люди ХХI века» говорит, что в России потенциально от 7 до 14 млн. людей в возрасте от 20 до 40 лет можно причислить к той самой кормовой базе, которая способна выдвигать соответствующее число людей.

3. Все профессионалы понимают, что никто эти идеи финансировать не будет и в этом нет необходимости. Основная потребность инициаторов на данной фазе — это интенсивное обсуждение, общение — то, что называется customer/ idea/ model/ business development. По большому счету это исследование, размышление, общение. Однако, самая главная потребность на данной фазе — это поощрение данной активности, что категорически не может дать ни один фонд и инкубатор, ибо их фокус — отбор.

4. Чтобы обсуждать такое количество идей — нужно мотивированное сообщество, которое имеет желание, мотивацию и инструменты для того, чтобы тратить время и читать, участвовать в обсуждении, давать фидбек и экспертизу. Естественно, все это логично делать в интернете или в локальных тусовках, потому что затраты по обеспечению данной деятельности ничтожны и уж точно меньше, чем затраты на ЧМ по футболу (хотя футбол, ессно, важнее инноваций и науки).

5. Также существенная потребность на данном этапе — это спрос на знания, компетенции, потому что без общения с экспертами нет шансов развить идею.

6. Те, кто прорвался сквозь эту фазу смогли доразвить свою идею до фазы акселерации, которая имеет очень ясную цель — помочь сфокусировать и развить идею до состояния, что она может пытаться участвовать в отборе инкубатором.

Акселерация — отличается тем, что здесь никаких денег людям не дают, но если проект прошел, то к нему приставляют профессиональных менторов и консультантов, которым платят деньги, что они сделали левел ап до инкубатора. На этой фазе никто не требует создания юридического лица, оформления ИС — это бессмысленно. Если на входе фазы обмена идеями примерно 1,5 млн. заявок, то на входе а акселератор около 200-300 тыс. Соискатели сами находят финансирование для оплаты менторов и консультантов.

При этом надо понимать, что на данном этапе до 90% всех действий носят стандартный и технологичный характер и могут быть легко решены с помощью онлайн обучения, курсов и различных сервисов по управлению проектами.

7. Затем инкубатор, где проекты финансируются и преобразовываются в ликвидные.

8. Важный тезис в том, что как обычно 95% всех проектов будут получать те или иные отказы и именно здесь надо понимать, что ключевая ценность это не проекты, а люди. Именно поэтому категорически надо пытаться оставлять людей в сообществе несмотря на отказ в конкретном проекте.

Причина в том, что внутри сообщества происходит обучение и обмен идеями и опытом, поэтому первые провалы закономерны, но общение позволяет через какое то время стартовать другие проекты или присоединяться к существующим. Люди в этой индустрии слишком ценны, чтобы выкидывать их.

9. Однако, вся эта машина не имеет смысла если не отработать другую сторону этого процесса.

Обеспечение спроса на инновации

1. Хотим мы или нет, но 95% знания о реальных проблемах и запросах находиться внутри государственных структур и корпораций. В тоже время 95% молодых предпринимателей и инноваторов, которые никак не пересекаются с большими проблемами не способны предложить что-то действительно стоящее, ибо их социальный кругозор крайне узок. Эти два мира мало пересекаются.

2. С другой стороны корпорации в действительности постоянно испытывают потребность в кадрах и инициативах, направленных на решение реальных актуальных проблем.

3. Необходимо выводить спрос на инновации и кадры из корпораций во вне, в среду предпринимательского сообщества. Это напоминает подход Open Innovation.

Поскольку сами наши корпорации крайне ригидны и программы инновационного развития (ПИР) давно превратились в фикцию и являются легитимным поводом списывать значительные суммы на аффилированные НИРы/НИОКР, то возможно здесь нужна более жесткая позиция правительства.

По сути можно сказать, что сейчас существенная часть бюджетов ПИРов используется крайне неэффективно, и если это изменить, мы получаем ключевой источник финансирования системы без дополнительных расходов бюджета.

4. Без целенаправленной работы по созданию обеспеченного спроса на проекты и построения связей с корпорациями все будет обречено.

Ключевая деятельность

1. Ожидать, что создание подобной машины немедленно даст поток качественных сделок — это непроходимое невежество.

2. 95% всей ключевой деятельности такого системы будет вовлечение, удержание и обучение людей. Это напоминает реабилитацию каменистой почвы, когда мы возделываем поля, завозим землю, удобрение и так много раз с целью повысить пложородность. Глобальная задача такого подхода — это повысить научную и инновационную плодородность людей, сделать так, что земля снова стала давать урожай.

3. А сейчас создается ощущение, что вся наша так называемая венчурная индустрия напоминает старьевщиков, которые бродят по гигантской свалке и руинам в надежде найти что-то ценное и отнести на пункт приема, где сидит иностранный венчурный человек и с важным видом оценивает находку.

4. Понимание, что ключевая деятельность обучение не должно вводить в искушение создавать глобальные стартап-университеты с системными курсами и программами. Есть только одна жизнеспособная модель — проектное обучение, когда предприниматель сам или с помощью ментора понимает каких именно знаний и навыков ему не хватает и берет только необходимое, причем в большей степени не через прослушивание некого отвлеченного курса, а в peer-to-peer коммуникациях с практиками и экспертами.

Такое обучение резко отличается от стандартного тем, что имеет разные цели. Стандартное обучение ставит своей целью дать студенту оптом много знаний с чудовищной избыточностью для того чтобы оправдать расходы на содержание недвижимости, обслуживанию персонала и преподавателя.

В проектном обучении цель — помочь сдвинуть проект, поэтому все очень сфокусировано и локально. Предприниматель изучает фундаментальные курсы только если это необходимо для проекта. Таким образом преподаватель и консультант это поддерживающий процесс, важный, но являющийся подчиненным по отношению к пайплайну.

Регионы и центр

1. Проблема нашей страны — огромные расстояния.

2. Не надо строить иллюзий, что во всех регионах у нас будут равные условия для всех, кто хочет двигать науку и технологию.

3. Интернет может способствовать поиску и вовлечению людей в любом регионе, но когда наступает фаза серьезной инкубации, надо ехать в инкубатор.

4. Можно ли как-то решить эту проблема и что является решением?

5. Ответ простой и связан с проблемой обеспечения спроса на инновации — реальные инновационные центры возникнут только там где есть спрос, т.е. штаб квартиры R&D подразделений крупных корпораций и связанные с этим кластеры.

6. Логика простая — сырье должно быть близко к переработке.

Архитектура системы

В основе всегда стоит ключевой бизнес процесс (презентация). В системе два ключевых бизнес процесса:

1. Вовлечение разных интересантов — предпринимателей, профессионалов, ангелов, инвесторов, преподователей, агентов и брокеров, корпорантов. Это начинается с вовлечения проектантов и завершается вовлечением корпорантов и инвесторов (покупателей). Эти два потока должны быть одновременными, потому что селекция и вектор развития перспективных проектов должен строиться на основе ясного понимания потребностей корпорантов и рынков.

2. Управление развитием проекта, включая все необходимые фазы, подключение менторов, консультантов, преподавателей и тренеров, коучей, агентов и упаковщиков — все необходимые ресурсы.

Таким образом, организационная архитектура будет иметь два главных подразделения:

Операционное

Которое сфокусировано на 1) вовлечении людей и генерации потока проектов и 2) на управлении проектами + 3) поскольку большое число проектов подразумевает вовлечение значительного числа людей — отдельная специфическая деятельность — community building & management

R&D

Которое будет постоянно развивать саму систему и ее инструменты. Необходимость выделения R&D в отдельную компетенцию связана с тем, что несмотря на масштаб проекта — все равно это стартап, и есть много вопросов рискованны и неизвестных, поэтому будем много работы, связанной с разработкой архитектуры, правил, инструментов, внутренних бизнес процессов. Это требует позиции «взгляд со стороны».

Аналогия как КБ и завод. КБ постоянно дорабатыввает как сам продукт, так и завод как средство производства, а завод просто выпускает продукцию в соответствии с предписанными бизнес-процессами.

Общий подход

1. Мы представляли данную систему как полноценный Мир, 95% которого в виртуальном пространстве (http://crowdsynergy.wikidot.com/igrovaa-metafora) , а 5% в офлайне

2. Поэтому мы и проектировали систему как игровой мир, в котором можно играть, учиться, общаться, учить, в том числе и делать проекты

Финансовая эффективность

1. Мы проектировали систему как рентабельный бизнес с соответствующими моделями монетизации

2. http://crowdsynergy.wikidot.com/model-dohodov

3. http://crowdsynergy.wikidot.com/formula-uslugi-produkt-servis-instrument