Оказывай сервис только тем, кого ты обслужишь идеально

Стать хорошими для десятков тысяч разных клиентов просто невозможно. Когда стараешься сделать всё для всех, ты плодишь число недовольных клиентов.

Колумнисты

6 мая 2013

Андрей Шварцкопф, генеральный директор хостинг-провайдера Русоникс с 2010 года.

Изучал экономику и международный бизнес в Высшей школе экономики и права в Берлине. Основал несколько успешных интернет-компаний в Германии.

Консультирует стартапы, которые развиваются при финансовой и менторской поддержке компании Parallels и фонда Runa Capital.

Не пытайся быть хорошим для всех

Когда компания пытается заполучить как можно больше клиентов, она пытается обслужить всех, кого возможно. В итоге клиентская база получается разношерстной, а услуги разноплановыми.

Такое произошло с нашей компанией на этапе активного роста. На решение проблем клиентов стало уходить больше времени, ведь у разношерстных клиентов — разношерстные проблемы. Стандартизированного подхода в оказании техподержки не получалось. На то чтобы обучить сотрудника службы поддержки, как быстро реагировать на каждую проблему клиента, уходило полгода.

В итоге компания росла, а её эффективность падала. Три года назад обработка заявки клиента в нашу службу техподдержки занимала 2-3 часа. Недавно мы выяснили, что она стала занимать в среднем 10 часов. Увеличение числа сотрудников службы поддержки не решало проблему.

Стать хорошими для десятков тысяч разных клиентов просто невозможно. Когда стараешься сделать всё для всех, ты плодишь число недовольных клиентов. А это вредит бизнесу, в нашем случае особенно, потому что на рынке хостинга самый важный инструмент продвижения — сарафанное радио. В итоге, мы пришли к выводу: хочешь оказывать качественный сервис — четко очерти аудиторию, сделай акцент на ней, а с остальными придется обращаться как получится.

Похорони половинчатые решения

В марте 2013 года мы перезапустили сайт, сохранив только две продуктовых линейки. Первая линейка — это «премиальный» хостинг с технической поддержкой и всеми предустановленными настройками. Вторая линейка тарифов — вообще без поддержки. Мы оставили её для тех клиентов, которые могут настроить серверы самостоятельно или нанимают для этого системного администратора.

Урезание числа тарифов было рискованным шагом. Лишь 20% существующих клиентов покупали «премиальный» хостинг, и ещё столько же — покупали хостинг без поддержки и настроек. Остальные 60% покупали разные промежуточные решения, и мы сознательно отказались их обслуживать, поскольку делать это с высоким уровнем качества всё равно не получалось.

Что произошло? Приток новых клиентов снизился на 12% в месяц. С другой стороны, число клиентов, которые покупают самые дорогие виды хостинга, выросло вдвое — с 20% до 40%. От нововведения в сервисной и тарифной политике мы уже в плюсе: теряя в выручке, мы выигрываем в чистой прибыли на целых 50%.

Мы пожертвовали 12% новых клиентов, но эти несостоявшиеся клиенты, по сути, оплатили улучшение сервиса для существующих. И это фантастическим образом сказалось на прибыли. Кстати, скорость обработки заявок в службу техподдержки, которая нас в последнее время просто шокировала, сократилась при этом в шесть раз.

Улучшай сервис без финансовых потерь

На тему привлечения клиентов есть книга, которая пока, к сожалению, не переведена на русский язык. Она называется Uncommon service, авторы — Фрэнсис Фрай и Анн Моррисс. Эта книга переворачивает представление о том, каким должен быть сервис и бизнес, ориентированный на клиента. В ней мы нашли подтверждение правоты своих идей насчет смены тарифов и урезания аудитории.

Целая глава (по-русски она называется «Кто за это будет платить?») посвящена тому, что оказывая самый лучший сервис всем желающим, невозможно заработать. Если ты в чём-то лучше других, то в чём-то ты обязательно будешь хуже. Так что занимайся только тем, где ты лучший, или придется пойти на уловку.

Вот список уловок, которые помогут стать отличником в области сервиса и при этом не потерять в деньгах:

1. Если у тебя действительно крутой сервис — увеличь цену услуг, но обязательно обоснуй, почему ты это сделал. Например, просто так назвать себя «премиальным» хостингом не получится — нужно понятное обоснование. Например, особые настройки, доступные «премиальным» клиентам, за счёт которых сайты работают быстрее.

2. Попробуй снизить расходы так, чтобы это воспринималось как улучшение сервиса. Хороший пример — IKEA. Компания продает недорогую и модную мебель, поэтому её недолговечность не считается за минус. Ведь подразумевается, что мебель будет меняться часто.

3. Упрощай сервисы до такой степени, чтобы к службе поддержки возникало как можно меньше вопросов. Например, в случае с веб-сервисом, чем проще интерфейс, тем реже требуется служба поддержки. Чем реже она требуется, тем больше денег экономит  компания.

4. Дай клиентам поработать за тебя. В США, в местных супермаркетах, не везде есть кассиры. Клиенты сами сканируют штрих-коды на продуктах, которые купили, и платят за покупки торговому автомату. Магазины экономят на персонале.