Преимущества мышления «сверху-вниз» и почему это имеет решающее значение для предпринимателей

В течение первых 5 лет карьеры Марк Састер был работающим и мыслящим «снизу-вверх», только первые 5 лет. Он решил рассказать как, когда и почему изменился его подход к решению проблем.

Мнения

10 мая 2011

Я собирал тонны данных, группировал их, находил решения и делал выводы. Было трудно сделать переход к мышлению «сверху-вниз», но как руководитель — и как предприниматель — вы намного менее эффективны без этого умения в вашем арсенале. Вы должны уметь структурировать проблемы и решения на соответствующем уровне, чтобы сделать общение более эффективным и стимулировать принятие решений.

Различие состоит в формулировке гипотезы, когда тестирование результатов/данных сравнивают со сбором данных и поиском шаблонов. Я знаю, что это кажется сложным, поэтому позвольте мне объяснить:

Я начал свою карьеру как программист. Мы делали большие и скучные, но необходимые, задания для крупных компаний. Я начинал, делая расчеты систем.

Во время работы мы определили все типы счетов, которые будут выдаваться клиентам: полная оплата, частичная оплата, раздельная оплата, скидка пенсионерам, студенческая скидка, уровневое деление оплаты и т. д. Тогда мы сделали логическую группировку общих черт каждой части. И мы поняли, что можно написать универсальный программный код для создания «доступной системы». Это планирование «снизу-вверх». Такое планирование удобно для применения во многих ситуациях. Оно стало полезным и для меня в данной ситуации.

Затем я занялся системным проектированием. Я проектировал компьютерные системы под заказ крупных индустриальных клиентов и телекоммуникационных компаний. Я должен был понять их деловые требования и задокументировать их. Мне нужно было понять их нормы ведения бизнеса даже для самых крайних случаев. Здесь я снова сгруппировал их по общим функциям и затем проектировал системы по созданным мною правилам.

Первые 5 лет своей карьеры тип моего мышления был «снизу-вверх». Это было удобно для работы на данной стадии моей карьеры.

В компании МВА я работал консультантом по стратегическим вопросам и моей работой было решение проблем клиентов. Часто я был крайне ограничен во времени. Клиенты хотели видеть предварительные результаты через 4–5 недель и окончательные результаты уже через 8–10 недель. Это проблема для консультанта по стратегическим вопросам, потому что вы — универсал, который все время получает новые задания. При первых моих заданиях я пытался с этим бороться. Мне нужно было много времени, чтобы пообщаться с каждым отделом, получить данные, собрать их вместе, проанализировать данные, чтобы подвести итоги и затем сообщить это исполнительным сотрудникам.

Моим самым мудрым наставником был Амит Шах (Ameet Shah), который был моим партнером по нескольким проектам. Он научил меня всему, что я знаю о критическом мышлении. Он учил меня, что я должен начинать с ответов. Какого черта? Как я могу НАЧАТЬ с ответов? Как это может быть эффективным? «Ну, мы знаем базовую структуру проблемы, которую мы пытаемся решить, и у нас есть гипотеза о том, что некоторые из ответов будут основаны на нашем опыте. Начиная с первой недели работы все это нам нужно оформить в диаграмму с ответами, которые связывают нашу диаграмму с проблемой, которую нам нужно решить».

Ересь.

Но у него была способность быстро схватывать суть. «Как только мы приступаем к рассмотрению структуры проблемы и нашего решения, мы можем предположить данные, которые доказывают или опровергают наши теории. Ключ не должен быть привязан к нашему первоначальному мнению. Решением задач методом «сверху-вниз» мы можем намного лучше сосредоточиться на данных, которые мы собираем. Также мы можем начать обсуждать наши ответы с работниками компании, чтобы узнать их реакцию. Все это поможет нам решить проблему».

Было очень трудно использовать это на практике, так как я считал, что не умею мыслить методом «сверху-вниз». Я купил самую популярную книгу на эту тему «Мышление Стратега» Кеничи Охмэ, в прошлом МакКинси. Я считаю эту книгу очень полезной, но все еще немного трудной для применения на практике. Все же я рад, что прочитал её.

Позже я взял курс на Барбару Минто (которая учила людей МакКинси) и купил ее книгу «Принцип Пирамиды». Это стало настоящим прорывом для меня. В книге идет речь о структурировании ваших мыслей, представлений и коммуникаций. Вы группируете составные части элементов «сверху-вниз». Книга дорогая, но мне она очень помогла. И в ней достаточно много практики.

Теперь я подхожу к решению проблем по-другому. Я начинаю с ответов и структурирования того, что я считаю проблемами организации. Потом проверяю свои решения, опрашивая сотрудников, чтобы подтвердить или опровергнуть мои заключения. Я никогда не бываю прав с первого раза, поэтому я много времени отвожу на отлаживание моих структур. И, если не хватает данных, я применяю фактические данные к своим заключениям. Процесс не имеет смысла, если вы просто подгоните данные, чтобы подтвердить ваши гипотезы.

Но при правильном применении это — золотое правило.

Обычно я хожу на совещания с портфолио компании с разработанной структурой тех проблем, которые я считаю критическими. Я структурирую их методом «сверху-вниз», таким образом, мы не задерживаемся на мелких и неважных деталях. Как пример, рассмотрим смоделированную ситуацию с таким видом портфолио компании:

— мы в настоящее время продаем через торговые каналы
— мы — лидеры рынка по количеству торговых каналов
— но все же через торговые каналы проходит слишком низкий объем сделок
— наши три варианта: уделение большего количества времени на торговый канал, улучшая продажи, проводить больше времени с клиентами, которые находят нам клиентов для наших каналов или прямых продаж
— мое предположение - то, что мы не подготовлены к прямым продажам, потому, что это потребует большей команды и больших возможностей, чем у нас есть. Таким образом, реальный вопрос — мы уделяем больше нашего времени и ограниченных ресурсов для помощи нашему торговому каналу или обучению маркетингу клиентов канала
— менее критический путь — мы должны оценить возможности, которые требуются для непосредственного обслуживания клиентов, если бы это когда-либо пригодилось нам, и знать, каким бы был ответ торгового канала
— обсуждение

Если я неправильно определю проблему, я не выполню своей работы. Если это требует незначительных изменений, то мы корректируем обсуждение «на лету». Но мы имеем карту магистралей для нашего обсуждения и не должны блуждать на проселочных дорогах неструктурированных бесед. Я не нуждался ни в каких данных для этого обсуждения. Это все соответствует уровню. Это стимулирует беседу на тему, по которой у нас есть вопросы.

Я знаю, что это кажется довольно легким. Но это не так. И я из личного опыта знаю, что есть немало людей, которые умеют все усложнять.
Я предлагаю вам узнать, какой у вас тип мышления: нисходящий или восходящий. В анализе всегда есть возможность для использования каждого подхода. Но в лидерстве и предпринимательстве нисходящий подход скорее будет правильным решением, чем наоборот.