Реальные перспективы или мираж

Серийный предприниматель Стив Бланк рассказывает о типичных ошибках начинающих основателей компаний, таких как частая смена стратегии на основании мнения потребителей.

Мнения

16 января 2013

Серийный предприниматель Стив Бланк рассказывает о типичных ошибках начинающих основателей компаний, таких как частая смена стратегии на основании мнения потребителей.

В течение большей части моей предпринимательской карьеры стартапы создавались и развивались благодаря бизнес-плану, который требовал от нас предварительного изучения, составления и затем привлечения инвестирования.

В финансовых показателях Приложения А содержался план по доходам, который вы должны были выполнить. Когда клиенты отказывались вести себя так, как предсказывал бизнес-план, а это случалось чаще всего, инвесторы впадали в беспокойство, обвиняли в убытках коммерческого директора и увольняли его.

А если это не срабатывало, следующим в очереди на увольнение оказывался вице-президент по маркетингу. А если и теперь результат не был достигнут, они заменяли генерального директора.

Всеобщее безоговорочное убеждение, что проблема не в плане, согласно которому они финансируют проект, а просто в плохом его исполнении. Однако, инвесторы так и не понимали, что каждое из решений выгнать топ-менеджера, которое приводило к смене руководства, частично изменяло бизнес-стратегию.

Ирония ситуации в том, что в течение десятилетний мы изменяли стратегию стартапов, выгоняя топ-менеджеров.

Мы прошли долгий путь.

Сегодня мы понимаем, что стартап — это временная организация, предназначенная для поиска повторяющейся и масштабируемой бизнес-модели.

И это именно то, что мы делаем, когда итерируем (многократно повторяем и отрабатываем) или изменяем бизнес-модель, это означает, что мы отказываемся от бизнес-плана прежде, чем начинаем отказываться от топ-менеджеров.

Мы понимаем, что для основателя стартапа жизненно необходимо, опираясь на информацию, полученную от потребителя, суметь найти и распознать новые направления развития. Порой эта информация обманчива, и то, что кажется очевидным основателю, оказывается миражом. Умение отличить реальные перспективы от миража поможет избежать хаос внутри вашего стартапа.

Вот пример из моего опыта: Юрий, один из моих бывших студентов, в прошлом году открыл компанию аналитики больших данных. Он превратил свою кандидатскую диссертацию в потрясающий продукт, привлёк финансирование и стал генеральным директором в компании, насчитывающей 30 сотрудников. Он постоянно работал с клиентами, прислушивался к ним, продавал, устанавливал и учился.

И в этом оказалась проблема.

Мне как-то пришлось провести некоторое время в его компании и то, что я там увидел, напомнило мне о некоторых достижениях и промахах, которые я совершил будучи основателем.

Резкий поворот каждую неделю

Примерно раз в неделю Юрий возвращался после встречи с клиентами полный новых идей. «Мы разрабатываем не тот продукт!» — заявлял он. «Нам необходимо изменить модель прямо сейчас».

Отбрасывая в сторону весь процесс разработки, а иногда и всю бизнес-модель, компания переходила в состояние подготовки к пожару, а инженеры при этом работали над его последней гениальной идеей.

В других случаях, когда компания страдала из-за недостатка клиентов, денежные запасы Юрия начинали быстро сгорать, а с ними уменьшался и счёт в банке. Теперь он приходил в офис с заявлениями вроде: «Мы потеряем бизнес через три месяца, если не будем совместно действовать». Я даже слышал, как он говорил клиенту: «Если мы не получим ваш заказ, мы вынуждены будем просто прекратить нашу деятельность через 90 дней».

Из-за этой ситуации в компании все боялись брать на себя серьёзные решения, так как не могли предположить, что же Юрий захочет сделать на следующей неделе.

Некоторые из инженеров, услышав, как основатель заявляет о закрытии бизнеса через 90 дней, начали обновлять свои резюме. Компания стала приобретать репутацию той, у которой нет согласованной стратегии.

Я внутренне содрогнулся, когда увидел все это, ведь Юрий был так похож на меня в начале карьеры. Я тоже возвращался после встреч с клиентами уверенный, что то новое, что я узнал, и было настоящим решением для будущего компании, иначе воцарится хаос.

Юрий был генеральным директором, и в его компании тогда работали ещё три соучредителя и, к сожалению для компании, ни один из них не набрался смелости сказать, что все эти «идеи» вредят делу.

Так что, когда у нас оказалось пару минут наедине, я объяснил Юрию, что он злоупотребляет словом «резкий поворот» и путает его с тем, что «он чувствует в настоящий момент». Я сказал: «Ты должен понять, что ты больше не просто умный инженер; 30 человек готовы бросить все, чем занимаются, когда слышат подобные заявления».

Резкий поворот, как извинение

Я не был удивлён, когда он бросил в ответ: «Я просто выхожу из здания и слушаю клиентов. Все, что я делаю — это изменяю стратегию, основываясь на их отзывах». До настоящего момента я слышал это гораздо чаще, чем хотелось бы.

«Юрий, то, что тебя посещают идеи, а многих других нет, делает тебя отличным руководителем. Однако, как и у всех других отличных руководителей, некоторые из этих идей могут оказаться обычными миражами. Проблема в том, что ты и другие основатели хотите немедленных действий, когда вас посещает новая идея. Это ошибка.

Поворот — это существенное изменение одного или нескольких компонентов твоей бизнес-модели.

Ты же используешь слово «поворот» в качестве предлога, для того, чтобы избежать сложностей, продолжая придерживаться своего первоначального видения и бизнес-модели и интегрируешь то, что узнал, если, и только если сочтёшь, что это существенное улучшение текущей бизнес-модели. Невозможно собрать достаточно информации для поворота на основании отзыва одного или даже 20 клиентов. Необходимо быть уверенным, что это действительно лучшее направление чем то, в котором ты уже движешься».

С идеей нужно переспать

Я сказал: «Отложи свою идею на 72 часа и узнаешь, покажется ли она тебе настолько же удачной спустя некоторое время размышлений. Ещё лучше, обсуди её с кем-то, кому доверяешь, если не со своими сооснователями, то с кем-то за пределами компании».

Я предложил этот вариант действий в моей последней компании. Первое место, куда я приходил, когда меня посещали новые «идеи», был офис моего партнёра. Мы обговаривали их много и долго, никого другого не посвящая в происходящее.

В большинстве случаев через несколько дней размышлений эти идеи оказывались не лучше, чем текущий курс компании. Или же, к тому моменту другие клиенты говорили нам нечто совершенно иное.

Наше правило было не менять ничего в архитектуре продукта пока не будет принято совместное решение, а это означало, что мой партнёр также должен выслушать того же клиента, что и я.

Меняйте ценностное предложение в последнюю очередь

Юрий был вынужден признать, что изменение ценностного предложения, т. е. особенностей товаров/услуг, которые он предлагал, было намного более травматичным для стартапа, чем изменение других составляющих бизнес-модели.

Сначала ему следовало убедиться, что нет возможности изменить другие части бизнес-модели (получение дохода, калькуляцию цен, партнёров, каналы сбыта и др.), а только потом заявлять: «Мы создаём не тот продукт».

В поисках правильного соответствия продукта требованиям рынка (правильное соответствие между ценностным предложением и потребительским сегментом), изменение товара вы должны рассматривать в последнюю очередь, а не в первую, так как цена за масштабное изменение процесса разработки продукта очень высокая.

Кроме того, сотрудникам необходимо понимать, что происходит, а для этого не помешало бы сказать всей компании:

«Не волнуйтесь, когда я каждую неделю говорю о смене нашей бизнес-модели, это естественный процесс поиска. Имеет смысл волноваться только в случае, если я каждый месяц буду вас просить изменять наше ценностное предложение».

Найдите приятеля для обсуждения идеи

И наконец, я предложил ему найти в своём совете директоров человека, которого он уважает, того, с кем ему было бы комфортно обсудить идею, и который откровенно скажет ему, когда она плохая.

Юрий некоторое время сидел в задумчивости. Я даже решил, что он не слушает, что я говорю. Наконец он сказал: «Подождать 72 часа? Я могу сделать это. Могу ли я звонить вам, когда у меня появляется новая неотложная идея?».