Александр Бойков, Timeweb: как пройти путь от стартапа до крупного бизнеса и собрать правильную команду

Александр Бойков — основатель и генеральный директор хостинговой компании Timeweb поделился с нашим изданием тем, как 10 лет назад он  с нуля создал хостинг-компанию. Александр  рассказал о том, что позволяет ему эффективно работать, находить нужных людей и правильно распределять свое время.

Интервью о стартапах и бизнесе

13 мая 2016

Добрый день, Александр. Расскажите, как в 19 лет вы пришли к идее создать хостинг-компанию? Откуда вы брали ресурсы и знания?

Сыграл целый ряд факторов. Когда я искал работу, я познакомился со своим будущим партнером. Он пригласил меня на работу в хостинговую компанию, в которой сам работал на тот момент. Уже тогда я был очень увлечен всем, что связано с информационными технологиями, поэтому мне быстро удалось вырасти до уровня системного архитектора. Хотелось двигаться дальше. В это время мы узнали, что компания будет продана. Стратегия нового владельца была диаметрально противоположной нашему видению компании. Тогда мой будущий партнёр предложил открыть собственную компанию, и я согласился. Я был хорош с технической точки зрения, а он отлично разбирался в маркетинге. Мы отлично взаимодополняли друг друга в течение долгого времени, каждый выполнял свою функцию. Так мы стали развивать компанию.

А как вы набирали команду в самом начале? Как понимали, что это те самые люди, с которыми стоит работать?

Изначально каких-то правил не было, мы действовали по наитию. Есть даже такое понятие, как импровизационный менеджмент – это когда ты по ходу дела действуешь так, как тебе кажется правильным. Когда компания развивается быстро, ты не успеваешь задумываться о многих вещах. Это как ракета, которая несет тебя вверх, а ты только успеваешь держаться. В этот момент ты уж точно не думаешь обо всех процессах, правилах подбора персонала и о многом другом.

Но проходит длительное время, предположим, 7-8 лет. Ты уже привык к тому, что эта ракета несет тебя вверх, ты уже хорошо устроился. Только тогда начинаешь задумываться о большем. В том числе и о том, как правильно набирать людей к себе в команду.

До этого мы руководствовались двумя принципами: человек должен быть нам близок по своим ценностям, чтобы не тратить время на то, чтобы пытаться убедить его в чем-либо, и второе, – человек должен быть обучаемым.
 
Получается, вы брали на работу и начинающих специалистов?

Да, брали даже без опыта работы. Мы брали человека, показывали ему круг его обязанностей. Потом спрашивали, что он об этом думает. Видя цепочку размышлений, которая нам казалась верной, мы понимали, что этот человек нам подходит.

В какой момент вы поняли, что Timeweb – уже не стартап, а крупная компания? Как вы это поняли?

Думаю, года 3 назад. До этого я считал, что мы с партнером составляем ядро компании, и все вращается вокруг нас. Думали, что если случится так, что даже если все сотрудники в один момент встанут и уйдут, то мы сможем продолжать работать вдвоем. Года 3 назад стало очевидно, что это совсем не так. Произошла ситуация, когда ушел один из руководителей, и все стало разваливаться. Мы поняли, что вдвоем уже не потянем. Пришло осознание того, что пора наводить порядок и строить систему управления.  Вчерашние методы уже не работали. Тогда мы сделали шаг в неизвестность и начали перестраивать компанию.


Среди ваших клиентов МТС, Yota, Радио Рекорд и другие крупные компании. Они к вам обратились примерно в это же время или начали вам доверять еще раньше?

Доверие мы завоевывали постепенно. У нас были крупные клиенты уже с самого первого года работы компании, но они не сразу были готовы с нами работать на все 100%. Сначала нам не доверяли сайты и кластерные системы, но, например, доверяли почту. Со временем клиенты понимали, что мы работаем гораздо качественнее, чем наши конкуренты на рынке, слышали положительные отзывы о нас. После этого начинали доверять нам остальные ресурсы.

Слоган Timeweb звучит как :“Больше, чем хостинг”. Как вы пришли к этому слогану, и чем вы отличаетесь от десятков других хостинг-компаний?

Изначально у нас был большой фокус на качестве. Я в свое время понял ключевую ошибку компаний, в которых я работал до этого. Они пытались поднять рентабельность за счет низких затрат на оборудование, персонал и прочее.

Мы были готовы изначально зарабатывать не так много, но больше вкладывать в качественное оборудование, в людей, во все, чтобы обеспечить нашим клиентам настолько высокое качество, насколько это возможно. Думаю, это стало визитной карточкой нашей компании с самого начала работы.

У нас много международных клиентов, и точно так же наши клиенты из России могут пользоваться услугами за рубежом. Поэтому вы просто вынуждены работать в несколько раз лучше, чем наши конкуренты как в России, так и за рубежом.

Кстати о зарубежье, у вас есть филиал в Берлине. Планируете дальше масштабироваться по Европе?

Берлин был интересной точкой входа, но сейчас мы понимаем, что ошиблись с выбором. Это очень высококонкурентный рынок, и ему не подходят принципы, по которым мы работаем в России. Мы потратили огромное количество денег для того, чтобы войти на немецкий рынок. Есть рост, но я не могу сказать, что мы вошли так же хорошо, как это было в России. Сейчас стоит подольше подумать, выбрать точечные места, в которые можно бить, и только тогда направить туда свои ресурсы.

А в чем вы видите главное различие российского и западного рынков? В одной из статей вы писали, что в Европе и в Штатах акцент делается на маркетинге, и огромное количество ресурсов тратится именно на него, а не на сам бизнес.

Да, основная компетенция западного рынка склоняется в сторону маркетинга. Как раз об этом всеобщая “уберизация”, которая сейчас проходит по всему миру.  Что такое Uber? Это компания, которая привлекает лиды на таксистов, активно занимаясь своим брендом и вопросами привлечением клиентов. Она как огромный пылесос, который ходит по рынку и забирает всех клиентов. Думаю, “уберизация”  возможна на многих рынках. И нас она тоже настигнет.

Вы считаете себя эффективным руководителем IT компании? Если да, то какие качества вам в этом помогают?

Да, считаю. Но руковожу компанией я не в одиночку. Никто не может быть идеальным руководителем. Я подобрал таких людей, вместе с которыми я могу эффективно руководить компанией.

Этих людей находить довольно сложно, ведь все они разные, и чаще всего совершенно по-разному видят ситуацию. Открытость, готовность к принятию чужой точки зрения, внимательность и гибкость мышления – то, что позволяет мне собирать таких людей вокруг себя.  

В работе вы не используете CRM-систему, предпочитая личный контакт с сотрудниками, что требует времени. А еще семья, путешествия, спортзал... Как вы находите этот баланс между работой и личной жизнью? Как организуете свое время?

Управление собственных временем – это вообще один из базовых курсов управленца. Я использую стратегическое управление временем. Это когда в процентном соотношении определяешь, сколько времени ты готов потратить на каждую из сфер своей жизни. Я выделяю необходимое в нужных пропорциях и стремлюсь ежедневно следовать этим принципам.

Вы выстраиваете планы на год, потом дробите его на кварталы, месяцы, недели, так?

Да, расписываю и годовые цели, и квартальные, и помесячные. В рамках недели я использую просто календарь, в который вбиваю все свои дела в соответствии с теми пропорциями, которые я для себя определил.  Например, у меня есть хобби – я очень много читаю. И я понимаю, что если не буду уделять этому необходимое время, то я просто физически не буду успевать. Мысль о том, что я буду делать это где-то в перерывах, в суровой реальности не работает. Поэтому я выделяю конкретно, например, 40 или 80 часов в месяц и стремлюсь четко следовать плану. Это позволяет мне регулярно осваивать объем новой информации, что важно для меня.

Какие книги вы любите?

Очень люблю книги по управлению, по вопросам личной эффективности. Они во многом дополняют друг друга, и мне просто интересен новый взгляд, который дополняет мою картину мира. Художественную литературу тоже читаю, но гораздо меньше.

Вам удается применять на практике знания, полученные из этих книг?

Да, конечно, а иначе нет смысла.  Ключевая идея моего хобби - сделать сильнее себя, команду и весь мой бизнес в целом.

Да, я полностью согласна с вами. А сейчас задам такой, наверное, злостный вопрос,  для любого руководителя. Во время отпуска вы полностью отключаетесь от работы или остаетесь на связи?

Я в отпуске максимально отключаюсь. И у меня получается это делать. Да, я на связи, мне могут позвонить, но за последние несколько отпусков я не получил ни одного звонка. У меня есть прекрасный заместитель. Руководит в мое отсутствие так, что, возвращаясь, я всегда вижу компанию даже в лучшем состоянии, чем когда оставил. Мне очень повезло с этим руководителем, поэтому я могу себе позволить отдохнуть, не думая о делах.   

Последний мой вопрос будет довольно необычным. Представьте: у вас есть $1 млн долларов и один свободный год. Чем бы вы занялись? Не считая Timeweb.

Я бы занялся инвестициями в какие-нибудь высокотехнологичные стартапы.  Скорее всего, в медицину. Если у меня будет возможность продвинуть человечество вперед в этой сфере, то я с удовольствием это сделаю. Для меня это имеет глубокую внутреннюю ценность.

Александр, спасибо большое за ваш рассказ.

Спасибо, Евгения. До свидания.